Wie ist euer Team bei Relayr strukturiert und wie hat es sich verändert?
Paul: Als CTO habe ich die Verantwortung für die Technologie und Produktentwicklung. Das sind ca. 50 Prozent des Relayr-Teams. Angefangen haben wir zu dritt. Josef ist 2014 dazugekommen und hat uns den Weg aufgezeigt.
Josef: Ich versuche, das Schiff auf Kurs zu halten. Ich habe eine große Nähe zu Vertrieb und Sales, die meines Erachtens kriegsentscheidend sind. In Startups gibt es oft eine ausgeprägte Liebe zu Technologie. Das ist unglaublich wichtig, aber man vernachlässigt dabei oft, dass man das Produkt auch verkaufen muss und dass die eigentliche Komplexität im Vertriebskonzept liegt.
Jackson: Und ich mache den Vertrieb auf C-Level-Ebene, vermittele CEOs die Geschäftspotenziale von industrial IoT.

Ist es kompliziert, den Kontakt zu C-Levels herzustellen?
Jackson: Unser Sweetspot ist der Mittelstand mit einem Umsatz zwischen 20 Millionen und zwei Milliarden Euro. Da sind die CEOs noch relativ zugänglich. Aber natürlich sind Intros und Netzwerke hilfreich, zunehmend auch durch Private-Equity-Unternehmen oder andere Multiplikatoren.

Wie offen sind die Geschäftsführer für diese Art von Gesprächen?
Jackson: Zunächst mal haben alle Schiss! (lacht) Und unser Unterscheidungsmerkmal ist, dass wir kundenzentrisch sind. Unser Kunde ist der CEO eines mittelständischen Unternehmens und wir tun alles, ihn mit Datenauswertung und Vorhersagen erfolgreich zu machen.
Josef: Grundsätzlich ändern sich in der Digitalisierung die Marktdemarkationslinien. Kernmärkte der Industrieunternehmen werden durch Challenger angegriffen, wobei die Angriffe meistens nicht auf der harten Ebene erfolgen. Trotzdem ist es natürlich schwierig, einen Termin zu bekommen. Aber noch schwieriger ist der nächste Schritt. Hier hast du eine Aufmerksamkeitsspanne von fünf Minuten, in denen dein Gegenüber versucht herauszubekommen, ob sich diese 30 Minuten für ihn rentieren oder nicht. In diesen fünf Minuten relevant zu werden, ist schwierig, denn Digitalisierung ist technologisch ja immer gleich. Aber der Weg, wie man diese adaptiert und sich transformiert, ist von Kunde zu Kunde signifikant unterschiedlich. Deswegen starten wir unsere Erstgespräche über Relayr beim Kunden strikt ohne Laptop und PowerPoint. Denn das führt zu Einbahnstraßen und du betankst den Kunden, statt zuzuhören. Entscheidender ist es, zu verstehen und darauf schnell intelligent zu antworten. Der dritte Schritt ist dann die Umsetzung. Hier kann man festhalten, dass der Mittelstand über umsetzungsstarke Organisationsstrukturen verfügt. Je größer die Organisation ist, desto schwieriger wird es, die Transformation umzusetzen.

Jackson Bond und Paul Hopton auf einem Rundgang durch die Büroräume von Relayr. Foto: Patrick Debrosses
Jackson Bond und Paul Hopton auf einem Rundgang durch die Büroräume von Relayr. Foto: Patrick Debrosses

„Geschwindigkeit über perfektion“
Josef Brunner

Sind eure Kunden nicht sehr verschieden? Wie denkt man sich da rein?

Josef: Ganz gleich, ob es sich um Aufzugshersteller oder Müllunternehmen handelt – das Wichtige ist, den Endkundenmarkt zu verstehen. Es geht also gar nicht so sehr um den Kunden selbst. Wir bauen zum Beispiel eine Predictive-Maintenance-Lösung, die agnostisch zum vertikalen Markt ist. Aus diesem Grund schauen wir uns immer den Endkundenmarkt an und finden die relevanten Unternehmen.

Das sind in der Regel Unternehmen, die Schmerz spüren. Denn solange „good enough is good enough“ steht, wird sich ein Unternehmen nicht bewegen. Sobald sie anfangen zu leiden, ist es der richtige Zeitpunkt für uns. Wenn sie bereits schon länger leiden, ist es meistens zu spät, denn du kannst als träges Unternehmen nicht mehr schnell genug aufholen.

„Inzwischen haben wir uns vom reinen Technologie-Pitch verabschiedet und sehen uns eher als Business-Partner“
Josef Brunner

Und gibt es für diese Branchen Indikatoren oder Marktsignale?

Josef:
Das ist schwierig und zeigt auch die Komplexität. Zum einen muss der Kunde verstehen, dass er sein Kerngeschäft digitalisieren muss. Das tut weh. Wir wiederum benötigen dafür Domain-Expertise, denn wir verstehen vom Geschäft unserer Kunden zu wenig. Dann formen wir mit dem Kunden ein emotionales Joint Venture.

Nehmen wir einen Aufzughersteller: In dem Segment haben wir eine Predictive-Maintanance-Lösung entwickelt, um sicherzustellen, dass ein Aufzug seltener ausfällt. Wir können voraussagen, wann ein bestimmtes Teil kaputtgehen wird. Im nächsten Schritt entdecken wir dann Service-Modelle rund um den Aufzug.

In der dritten Phase setzen wir uns dann mit den Kunden des Aufzugsunternehmens auseinander, also etwa großen Vermietern oder den Betreibern von Nah- und Fernverkehrsnetzen. Diese Unternehmen haben Rückstellungen für die möglichen Reparaturen der Aufzüge gebildet. Das kann bei großen Unternehmen schnell große Blöcke in der Bilanz bedeuten. Und dann kommt Financial Engineering ins Spiel, mit dem Ziel, die Rückstellungen aufzulösen und den Aktienkurs zu steigern.

Das Spannende daran ist, dass wir vor drei Jahren auf die Frage „was macht ihr mit Aufzügen“ noch signifikant anders geantwortet hätten, als wir es heute tun. Inzwischen haben wir uns vom reinen Technologie-Pitch verabschiedet und sehen uns eher als Business-Partner.

Jackson: Trotzdem bleibt unser Fokus natürlich auf den Maschinen, die ja hergestellt, gewartet und betrieben werden müssen. Interessanterweise stehen diese drei Wertschöpfungsketten im Wettbewerb zueinander und sowohl der Hersteller als auch der Betreiber oder das Serviceunternehmen haben einen enormen Effizienzdruck. Wir haben die gute Ausgangsposition als agnostischer Partner ein Intelligenz-Layer darüberzulegen. Es entsteht ein Wettbewerb um die Daten.

Wie sieht denn euer Pitch bei einem angsterfüllten CEO genau aus?

Josef: Das „intellectual property“, das wir geschaffen haben, liegt zu einem Großteil in der Modellierung neuer Geschäftsmodelle. Mit einem CEO sprichst du nicht über Technik, sondern über Go-to-Market-Profitabilität. Ein CEO möchte keine Technologie kaufen, sondern die Zukunft seines Unternehmens sichern.

Einer unserer loyalsten Kunden ist ein Chemieunternehmen, bei dem ein innovativer CEO am Steuer ist, der durch die Digitalisierung Mehrwerte in die Company bringen möchte. Er hilft uns dabei, zu verstehen, wo die Ineffizienzen in den Märkten liegen, und wir helfen ihm, zu verstehen, wie man diese mit Technologie adressieren kann.

Programmierer bei der Arbeit. Foto: Patrick Debrosses
Programmierer bei der Arbeit. Foto: Patrick Debrosses
Blick hinter die glatte Oberfläche: Hier strömen die Daten. Foto: Patrick Debrosses
Blick hinter die glatte Oberfläche: Hier strömen die Daten. Foto: Patrick Debrosses

Von außen betrachtet habt ihr euch stark gewandelt. Die ursprüngliche Idee mit der Wunderbar und die Partnerschaft mit Conrad Electronic scheinen komplett vergessen. Und plötzlich war Relayr eine Riesen-Story. Erst kam Josef und dann Kleiner Perkings und Cisco. Wie kam es dazu?

Jackson: Eine wichtige Erkenntnis war, dass man mit Entwicklern kein Geld verdienen kann. Rückblickend war die Wunderbar ein trojanisches Pferd für unsere Plattform. Mit der Unterstützung von Conrad ist es uns gelungen, ca. 3.000 Entwickler auf unsere Plattform zu bekommen. Dann kam Josef dazu, der gerade seine IT-Firma an Cisco verkauft hatte. Er hat unsere Traction verstanden, aber auch die Gründe gesehen, warum wir kein Geld verdienen. Und auf diesem Fundament konnte man aufbauen und Lösungen für Unternehmen verkaufen.

Paul: Alle Unternehmen stehen unter Druck. Einem Zitat von John Cambers, CEO von Cisco, zufolge werden im Jahr 2020 vierzig Prozent der Fortune-500-Unternehmen nicht mehr existieren, was ebenso den Mittelstand betrifft. Unsere Mission ist es, sie beim Überleben zu unterstützen. Und die Frage von Josef war von Anfang an, wie wir damit Geld verdienen.

„Wenn dir keiner dein Produkt abkauft, ist es irrelevant“
Josef Brunner

Wie sah Relayr zu diesem Zeitpunkt aus?

Paul: Wir hatten zu diesem Zeitpunkt ein Liquiditätsthema.

Josef: Als ich in Relayr investiert habe, war ich noch bei Cisco, die gerade meine vorherige Firma JouleX für etwas über 100 Millionen Dollar gekauft hatten. JouleX hatte sich mit Energy Management beschäftigt, wodurch ich eine natürliche Affinität zu IoT hatte. Außerdem war ich angefixt von der Weitsicht von John Chambers, der viele Branchentransformationen vorausgesehen hat.

Dann kamen Paul, Jackson und Harald auf mich zu, auf der Suche nach Geld. Und ich war thematisch schon voll drin. Daraufhin habe ich John angesprochen und gesagt, dass ich gerne aufhören möchte, weil ich in Relayr Potenzial sehe, aber das Geschäftsmodell nicht fliegt. Das lag primär auch an fehlender Sales-Aggressivität. Wir müssen mehr auf die Kunden zugehen und wegkommen von der Verliebtheit in Technologie – was leider bei den meisten Startups vorherrscht. Wenn dir keiner dein Produkt abkauft, ist es irrelevant.

Wir haben dann versucht, eine Kombination aus deutscher Technologie und amerikanischen Marketing und Vertriebsansätzen zu verfolgen. Daher haben wir auch das Wunderbar-Thema beerdigt, was natürlich zu einem kulturellen Wandel in der Firma geführt hat. Für viele war mein Eintritt in die Firma sicher ein Clash of Cultures. Und das war schon eine harte Phase. Und es gab eine Fehleinschätzung, denn wir wollten unsere wirklich gute Technologie an CTOs vermarkten, haben aber unterschätzt, dass Technologie keine Line of Business verantwortet und deswegen auch keine Transformation machen kann.

Dann sind wir an die CEOs herangetreten, haben aber schnell gemerkt, dass man mit ihnen nicht über Technologie sprechen kann. Mit CEOs musst du über Business Outcomes sprechen, über Modellierung des Geschäftsmodells. Und dann landest du schnell bei den Themen Versicherung und Finanzierung. Und so haben wir uns wie eine Brute Force durch den Markt geprügelt und haben dabei eine unglaublich gute Value Proposition gefunden: das „Technology enabled Business Outcome based selling“.

„Man darf nicht vergessen, dass der Markt noch wahnsinnig früh ist“
Jackson Bond

Jackson: Man darf nicht vergessen, dass der Markt noch wahnsinnig früh ist. Wir vergleichen uns immer mit dem Smartphone-Markt im Jahr 2003. Da war die Branche noch dominiert von einigen PDAs, den Nokia Bricks und von Standards oder Durchbrüchen wie dem iPhone oder Android noch weit entfernt.

Habt ihr den Eintritt von Josef nur als Chance oder auch als Risiko gesehen?

Paul: In den ersten zwei Jahren habe ich der Firma ohnehin nur geringe Überlebenschancen gegeben. Aber wenn du nicht mit dem Tod leben kannst, solltest du auch kein Startup gründen. Von positiver Resonanz unserer Entwickler und Innovationspreisen alleine kann man nicht überleben. Durch Josef haben wir zwar die Firma verändert, aber der Grundgedanke ‚Maschine spricht mit Maschine‘ ist geblieben.

Einige Mitarbeiter wollten oder konnten den Wechsel nicht mitgehen, was zu personellen Veränderungen geführt hat. Rückblickend denke ich, dass die Wende sogar zu langsam war.

Jackson: Flexibilität ist wichtig. Kill your darlings. Nicht an etwas festzuhalten, was man mag. Erfolgreiche Firmen müssen sich immer dem Markt anpassen. Relayr ist mein viertes Unternehmen. Ich habe gelernt, agil zu bleiben. Wenn jemand mit einem entsprechenden Track Record, einer Vision, Geld und Netzwerk kommt, warum soll man das nicht ausprobieren?

Seid ihr denn inzwischen an dem Punkt, wo der Tod des Unternehmens kein Thema mehr ist?

Josef: Ich werde mit dem Konzept des „accepting failures“ nicht warm. Wenn du diese Option mental zulässt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie eintritt. Wenn du ein Startup betreibst, muss du die Realität ausblenden und auf eine gewisse Art ignorant sein. Sonst wirst du verrückt. Und das gilt speziell fürs Fundraising. Die richtig guten Investoren, die wir gewinnen wollten, investieren in Confidence. Du musst die Sicherheit ausstrahlen, dass du das Thema nach Hause bringst, auch wenn du noch nicht weißt, wie.

Ich gehe sehr gern wandern. Und das Gipfelkreuz ist immer das Endziel. Wir wissen zwar nicht, wie wir es erreichen, aber wir hangeln uns sicher von Basecamp zu Basecamp. Das ist übrigens nicht nur für die Investoren wichtig, sondern auch für die Mitarbeiter. Sobald die merken, dass es wacklig wird, springen sie ab, vor allem die guten.

Dann musst du aber auch liefern, richtig?

Josef: Absolut. Bei uns haben viele Kleinigkeiten geholfen. Wir hatten top Investoren, was bei der Story gegenüber Kunden und Mitarbeitern hilft. Dann haben wir tolle Kunden, die immer mehr über uns sprechen. So baust du ein Fundament auf. Aber klar, wenn Storyline und Strategie nicht substanziiert sind, bricht dir deine komplette Story zusammen. Deshalb hatten wir auch am Anfang einige harte Diskussionen mit Mitarbeitern, denn man muss verstehen, was für die Firma gut und was falsch ist.

Leuchtendes Vorbild: Modell für eine Containerlösung für einen Aluhersteller. Foto: Patrick Debrosses
Leuchtendes Vorbild: Modell für eine Containerlösung für einen Aluhersteller. Foto: Patrick Debrosses

Hat sich euer Team dabei verändert?

Jackson: Es ist wichtig zu verstehen, dass sich eine Firma verändert. Im Laufe der Zeit verändert sich die Anforderung an das Personal. Wer nicht flexibel im Kopf ist, den verlierst du. Das muss man akzeptieren.

Paul: Alles ändert sich konstant. Die Stadt, der Markt. Viele Mitarbeiter kamen zu einem bestimmten Zeitpunkt mit bestimmten Fähigkeiten und Erwartungen. Wenn sich das Setup ändert, kann das uninteressant für sie werden. Dann ist das Gras woanders grüner.

Ihr seid dezentral aufgestellt, habt mehrere Standorte und einige Firmen akquiriert.

Wir haben derzeit etwas über 200 Mitarbeiter, sind in den USA in Chicago und in Austin, haben eine Niederlassung in Polen, sind in England, Frankreich, in München und in Berlin. Die zweite Firma, die wir akquiriert haben, war ähnlich groß wie wir, aber dreimal so alt. Das ist kulturell spannend, denn man möchte das Beste beider Welten. Andererseits musst du zeitweise sehr hart in der Formulierung sein, denn man möchte eine gemeinsame Firmenkultur etablieren.

Waren die Unternehmenszukäufe unterm Strich erfolgreich?

Paul: Würden wir es noch mal machen, wäre der Due-Diligence-Prozess wahrscheinlich länger und wir würden mehr hinterfragen. Genauso haben wir gelernt, dass das Vereinheitlichen von Prozessen nicht aus der Distanz gelingt. Du musst vor Ort präsent sein und anhand positiver Beispiele sensibilisieren. Durch die Zukäufe haben wir uns von einem Middleware- zu einem End-to-End-Anbieter gewandelt und uns zeitgleich eine zehnjährige Expertise eingekauft. Am Markt hat man mit bekommen, dass wir eine strategische Akquisition gemacht haben. Das war eine starke Message.

Josef: Man hat gemerkt, dass wir es ernst meinen. Unterm Strich waren die Zukäufe kriegsentscheidend und strategisch wichtig. Sie haben uns auf dem Radar nach oben befördert und unsere Schlagkraft erhöht. Cashseitig sind wir dabei all-in gegangen. Die Kunst ist es dann, sehr schnell in Traction und Sales umzumünzen.

„Erfolgreiche Firmen müssen sich immer dem Markt anpassen“
Jackson Bond

Musstet ihr all-in gehen? Hättet ihr bei Relayr die Features nicht selbst entwickeln können?

Josef: Eine schwierige Komponente im Venture Capital sind Markttiming und Marktreife. Du bist idealerweise nie der Erste, denn der bezahlt die Aufbereitung des Marktes. Und er stirbt, sobald der Markt aufwacht, weil ihm die Möglichkeit fehlt, neues Geld aufzunehmen, um den Markt zu bedienen. Es ist schlauer, hinter dem herzufliegen und dann schnell in die Execution zu kommen. Ich glaube an Geschwindigkeit über Perfektion.

Es hat sich richtig angefühlt und ist sehr gut aufgegangen. Diese technologischen Komplementär-Akquisitionen werden aufgrund unserer Organisationsreife für uns künftig eine größere Rolle spielen.

Jackson: Dazu kommt auch, dass die gekauften Firmen auch spannende Kunden hatten.

Josef: Das ist übrigens auch spannend, wenn du mit Bestandskunden sprichst und erklärst, dass sich die Monetarisierungsstrategie ändert und dass sich das Pricing ändert. Das ist der nächste Clash. Dabei haben wir sicher die Hälfte der polnischen Kunden von Relayr verloren, die aber aus kommerzieller Sicht auch keinen Sinn gemacht hätten. Wir haben uns auf bestimmte Elemente konzentriert und diese durchmonetarisiert. Das war für viele Kunden hart. Andererseits sind wir dadurch für viele Kunden zu einem strategischen Partner geworden.

Fokus bleibt auf den Maschinen. Foto: Patrick Debrosses
Fokus bleibt auf den Maschinen. Foto: Patrick Debrosses

Und jetzt habt ihr einen Exit gemacht …

Paul: Ich mag den Begriff nicht, denn für uns ist es kein Exit. Wir haben einen strategischen Investor an Bord geholt, mit dessen Hilfe wir weiterwachsen.

Josef: Das wird für uns mit Sicherheit die nächste Phase des Erwachsenwerdens. Wir wollen ein Unternehmen bauen, das aus Deutschland heraus eine gewisse Signifikanz erreicht. Zeitgleich bin ich hier mit dem Willen gestartet, dass wir eine eigenständige Brand bauen. Dabei führen verschiedene Wege zum Ziel. Wir hatten vorher schon andere Optionen für einen Exit, die sich aber alle nicht richtig angefühlt haben. Das hing auch mit unserem Versprechen zusammen.

Du kannst nicht drei Jahre lang davon reden, dass du ein großes deutsches Unternehmen aufbaust – und dann landest du voll integriert in einem Großkonzern. Dann verlierst du das Vertrauen bei Kunden und im Team. Faktisch ist es natürlich ein Exit, da die Munich RE hundert Prozent der Anteile übernommen hat. Aber wir haben weiterhin die Freiheit, das Unternehmen zu gestalten und zeitgleich haben wir einen anderen Zugriff auf Kapital und können uns langfristig aufstellen. Deswegen finde ich das insgesamt sehr charmant.

Jackson: Die Münchner Rück hat ein ähnliches Interesse wie wir, denn das Window of Opportunity schließt sich sehr schnell. Josef: Eine Versicherung lebt von Daten. Sie modellieren das den Policen zugrunde liegende Risikomanagement auf Basis von Daten. Jetzt ändert sich die Welt und neue Versicherungsmodelle kommen in den Markt. Equipment Breakdown ist ein schönes Beispiel, das gegen die Downtime einer Maschine versichert. Oder Garantien eines Outcome durch mathematische Modelle, also Algorithmen.

Wir entwickeln Modelle, bei denen wir garantieren, dass bestimmte Algorithmen, die wir haben, zu 90 bis 95 Prozent genau sein werden. Beispielsweise für die Berechnung von Ernteausfällen. Das ist reine Mathematik. Daher ist die Technologie, die das ermöglicht, für einen Versicherer so wichtig.

„Wenn du nicht mit dem Tod leben kannst, solltest du kein Startup gründen“
Paul Hopton

Es scheint, dass ihr weiterhin sehr ambitioniert seid. Ist dann ein hundertprozentiger Exit vernünftig?

Josef: Ich glaube, dass es richtig und falsch dabei nicht gibt. Du startest nicht zu einem richtigen oder falschen Zeitpunkt und du verkaufst nicht zu einem richtigen oder falschen Zeitpunkt. Es ist möglich, dass wir in drei Jahren die Situation anders bewerten. Oder dass wir froh sind, weil sich das Fenster zwischenzeitlich geschlossen hat.

Bei Joulex standen wir vor derselben Frage und dann ist sechs Monate, nachdem wir verkauft haben, der komplette Energie- und Sustainability-Markt weggebrochen. Fenster schließen sich und verkaufen macht dann Spaß, wenn du einen Mehrwert bietest. Und dazu musst du zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Marktsegment sein.

Und ihr habt nicht zu früh verkauft?

Josef: Durch die Eigenständigkeit haben wir noch alle Optionen. Unser Ziel bleibt die IPO-Readiness von Relayr. Wenn du so willst, haben wir einen großen Secondary gemacht. Wir haben Sicherheit gekauft und haben noch alle Optionen. Ein sehr guter Mittelweg.

Und gab es denn keinen Interessenskonflikt innerhalb der Investoren?

Josef: Ich bin grundsätzlich ein Freund vernünftiger Syndikate. Normalerweise wird eine Runde bepreist von dem Lead-VC, weil der den Markt gut versteht. Das kannst du anreichern mit einem Strategen, der zusätzliche Assets einbringt. In unserem Fall war das Cisco. Als ich bei Cisco ausgestiegen bin, haben wir ein Handshake Agreement gemacht, dass Cisco bei Relayr einsteigt. Das hat zu einer bedeutenden Marktresonanz geführt.

Wichtig in einem Markt wie unserem, der sehr überhitzt ist und in dem es Hunderte Wettbewerber und wenig Substanz gibt. Denn wir sprechen ja mit Unternehmen über ihre Zukunft und dabei hilft ein Partner wie Cisco, Kredibilität aufzubauen. Die Munich RE war der zweite Stratege. Und wir wollten einen der Top-Five-VCs, den wir dann mit Kleiner Perkins auch bekommen haben.

Zeitgleich hatten wir mit Munich Venture Partner auch einen sehr guten deutschen VC an Bord von Relayr. MVP verfolgt einen technologiegetriebenen Ansatz. Dadurch hatten wir dann sehr komplementäre Partner. Und schließlich wollten wir Business Outcomes verkaufen. Also weg von Software Subscriptions, hin zu Sales Ramp up. Eine von der Technologie entkoppelte Abstraktionsebene. Dabei hat uns die Connectivity gefehlt, weswegen die Telekom gut reingepasst hat, die einen sehr guten Zugang zum Mittelstand hat. Unsere ideale Zielgruppe sind ja die Hidden Champions.

Und trotzdem ist es richtig, dass Kleiner Perkins es lieber gesehen hätte, wenn wir weitergelaufen wären, wobei man die Frage wahrscheinlich anders formulieren müsste. Kleiner hat geschafft, was den deutschen VCs überhaupt noch nicht gelungen ist: nämlich einen Fund über mehrere Generationen oben zu halten.

Europäische VCs schaffen es typischerweise nicht, den Fund in die nächste Generation zu übergeben. Daher verlieren sie die Bindung zu den ehemaligen Founders und bauen sich auch kein Netzwerk auf. Ein riesiges Problem der europäischen VC-Szene ist, dass wir immer wieder von Neuem starten. Wenn du einem großen US-Fund sagst, dass du mit dem CEO von Oracle sprechen möchtest, dauert es nicht lange, bis du dort bist. Das liegt an den Netzwerken. Genauso bei Cisco Corporate Venture, die vor allem darauf aus sind, eine gute Founder-Reputation zu haben. Das ist der Hauptunterschied zwischen den US-VCs und den deutschen Bankern, die sich VCs nennen.

Wie seht ihr die Zukunft von Relayr?

Josef: Ich glaube nicht, dass sich unsere Value Proposition noch mal ändert. Wir haben einen sehr guten Product Market Fit. Das ist wie beim Tennis. Wenn du den Ball richtig triffst, dann vibriert der Arm nicht mehr. Daher wird es keinen Shift mehr geben, sondern nur noch Anpassungen. Aber wir werden das Orchestrationsthema ernster nehmen, um den Business Outcome für unsere Kunden zu erhöhen. Das kann über Partnerschaften oder über Zukäufe passieren.

Ein zweites Thema, das wir stärker vorantreiben werden, sind Versicherungs- und Finanzierungsergänzungen. Und ggf. auch Joint Ventures.

Jackson: Wir haben jetzt die Größe und Schlagkraft wie kein anderer. In den nächsten zwei Jahren muss man alles tun, um die Standards zu setzen. Das ist unsere Gelegenheit, den Mittelstand zu unterstützen. Durch die Munich RE bekommen wir das Vertrauen, das kein anderer momentan hat.

Und ihr gebt mit Relayr weiter Vollgas?

Absolut. Es ist ja auch ein Trugschluss, dass Unternehmer aus finanziellen Motiven heraus agieren. Ich zumindest bin getrieben von Competitiveness oder Ehrgeiz. Und der geht ja auch nicht weg. Der Druck auf dem Kessel bleibt. Und wir wollen mit Relayr das Fundament bauen für einen substanziellen Category Leader. Und dabei die Kultur und die Geschwindigkeit beibehalten.

Dieser Artikel erschien zuerst in Berlin Valley Nr. 32.

Paul Hopton, Josef Brunner und Jackson Bond

Relayr-Chef Josef Brunner stieg 2014 ins Unternehmen ein und kümmert sich um Vertrieb und Sales, Mitgründer Paul Hopton ist der kreative Kopf und Coder des Teams und für die technische Seite verantwortlich. Jackson Bond hat Relayr ebenfalls mitgegründet, gilt als Chief Evangelist und ist für New Business zuständig. URL: relayr.io

Paul Hopton, Josef Brunner und Jackson Bond (v.l.). Foto: Patrick Debrosses
Paul Hopton, Josef Brunner und Jackson Bond (v.l.). Foto: Patrick Debrosses