Explodierende Kosten, zu spät erreichte Meilensteine, nicht erfüllte Anforderungen. Viele Projekte scheitern – oft wegen ausufernder Planung oder umfangreicher Änderungen kurz vor Toresschluss. Im Silicon Valley wird anders gearbeitet. Welche Methoden helfen Unternehmen, Projekte schneller und mit besseren Resultaten abzuschließen? Wir stellen den Werkzeugkasten vor, mit dem das Silicon Valley arbeitet. Die wichtigsten Methoden heißen Lean und Agile.

Dynamisch und beweglich

Der Begriff Lean geht zurück auf das Buch Lean Startup von Eric Ries. Darin entwickelt er ein methodisches Vorgehen für den Aufbau von wachstumsorientierten Unternehmen. Kern des Konzepts ist das sogenannte minimal funktionsfähige Produkt (Minimum Viable Product, MVP). Es hat lediglich unbedingt notwendige Grundfunktionen. Damit können Startups rasch die Marktchancen ihrer Produktidee prüfen. Erst wenn die Kunden den Daumen heben, wird weiterentwickelt und zwar immer anhand der Kundenwünsche.

Kleine Schritte in Balanced Teams

Das zweite typische Startup-Werkzeug Agile geht zurück auf Methoden der agilen Entwicklung, die Dynamik und Beweglichkeit im Entwicklungsprozess erzeugen. Die Nutzer erhalten eine erste Version der Software sehr früh, anhand ihrer Reaktionen wird sie ausgebaut.

In der täglichen Praxis sind es vor allem zwei Merkmale, die agile Entwicklungsprozesse ausmachen: das Vorgehen in kleinen Schritten und flexibel zusammengestellte Teams. Das Ziel des Projektes wird nur grob definiert, aber nicht vollkommen durchgeplant. Jeder Schritt verwirklicht nur ein Zwischenziel, welches zunächst den Alltagstest bestehen muss. Die praktischen Erfahrungen fließen direkt in den Entwicklungsprozess ein. Das funktioniert nicht nur bei der Entwicklung von Software, sondern lässt sich auf beliebige Projekte übertragen – von der Produktentwicklung bis zur Marketing-Kampagne.

Das zweite Kernelement sind die Teams. In sogenannten Balanced Teams kommen Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Disziplinen zusammen. Neben dem Entwickler sitzen dann beispielsweise UI/UX-Designer und Produkt-Experten. Von Beginn an fließen so die unterschiedliche Kompetenzen, Sichtweisen und Anforderungen ein – das spart spätere Schleifen und bringt dem Produkt starken Praxisbezug. Es ist aber zugleich eine kommunikative Herausforderung. Alle Beteiligten sollen sich intensiv beteiligen. Damit dies nicht in ewigen Meetings endet, gibt es einige Regeln:

  • Die Teammitglieder sind präsent: Auch wenn Meetings nur kurz sind und im Stehen stattfinden, sollten die Teammitglieder anwesend sein. Ob sie dafür im gemeinsamen Büro arbeiten oder sich virtuell zum Beispiel per Videokonferenz dazu schalten, spielt keine Rolle. Wichtig ist es, sich laufend einzubringen, damit der Prozess nicht ins Stocken gerät, weil Meinungen oder Freigaben fehlen.
  • Meetings effektiv gestalten: Eine klare Zielstellung und ein fester Zeitrahmen verhindern, dass Meetings zum Zeitfresser werden. Kurze Stand-up-Meetings, um ein eben aufgetauchtes Problem direkt zu besprechen oder die gemeinsame Arbeit am Whiteboard sind effektiv und bringen das Projekt direkt voran.
  • Pausen einlegen: Kein Mensch kann von früh bis spät kreativ und leistungsfähig auf höchstem Niveau sein. Mittagspausen oder Entspannung am Tischkicker sollten bewusst zum Arbeitsalltag gehören.
  • Feierabend machen: Das Enterprise-Software Start-up Pivotal, das andere Unternehmen in Sachen innovative Entwicklungsmethoden berät, hat darüber hinaus ein klares Zeitschema entwickelt. Der offizielle Arbeitsbeginn bei Pivotal ist 9:06 Uhr. Dahinter steckt ein einfacher psychologischer Trick: Bei einem Tagesstart um neun Uhr fühlt sich jeder, der eine Minute später eintrifft, schon gehetzt. Außerdem gibt es keine Endlos-Arbeitstage, die ohnehin ineffizient und fehlerträchtig sind. Punkt 18 Uhr ist bei Pivotal Schluss. Die praktischen Erfahrungen zeigen: Die Mitarbeiter sind effizienter und zufriedener, sie arbeiten extrem konzentriert.
  • Anfragen abfangen: Management, Kunden oder andere mittelbar am Projekt Beteiligte haben immer wieder Anfragen, die beantwortet werden müssen. Das ist richtig und notwendig, unterbricht aber auch die Arbeit. Warum nicht ein Teammitglied benennen, das Anrufe, E-Mails und ähnliches abfängt und bearbeitet? Dann können sich alle anderen auf ihre Arbeit konzentrieren. Diese Aufgabe sollte aber im Team rotieren.

Im Unterschied zu durchgeplanten Projekten lässt sich normalerweise nicht festlegen, dass ein bestimmter Meilenstein zu einem fixen Zeitpunkt erreicht werden muss. Der Aufwand herkömmlicher Projekte steckt oft in Last-Minute-Änderungen und bürokratischen Prozeduren, in agilen Projekten dagegen in der ständigen Kommunikation. Das macht nicht unbedingt weniger Arbeit, ist aber für die Mitarbeiter in aller Regel befriedigender.

Tools

Gut strukturierte Arbeitsorganisation erhöht die Effizienz von Projekten. Dafür nutzen Startups gerne Cloud-basierte Software-Lösungen, die Kommunikation und Aufgabenverteilung in einem Team unterstützen. Sehr bekannt und beliebt sind Asana und Slack. Asana ist aus einem internen Werkzeug von Facebook hervorgegangen und entsprechend gut durchdacht. Die Projektverwaltung eignet sich für eine Vielzahl an kleinen und großen Projekten. Slack ist ein Business-Messenger, der aus einem internen Tool eines Gaming-Startups entstand. Die Chats sind in Kanälen organisiert, so dass die Projektstruktur von Asana nachgebildet werden kann. Darüber hinaus gibt es eine gegenseitige Integration: Kommentare in Asana tauchen auch in Slack auf und umgekehrt.

Diese Tools sind beliebt, berücksichtigen die agile Entwicklung aber nicht direkt. Der Pivotal Tracker dagegen ist speziell für Agile konzipiert. Die Cloud-Lösung vereint Projektmanagement und Kollaboration für Software-Teams unter einem Dach. Weil die Anwendung Konzepte der agilen Entwicklung umsetzt, haben die Nutzer alle Werkzeuge zur Hand, die für ihre tägliche Arbeit notwendig sind.

Tools hin oder her: der gegenseitige Austausch ist immer noch am besten. Pivotal arbeitet zum Beispiel mit Pair Programming. Dabei arbeiten zwei Entwickler oder ein Programmierer und ein anderer Experte – zum Beispiel ein UX-Designer oder Produktmanager – gemeinsam an einer bestimmten Funktion. Auch dies gehört zu den typischen Merkmalen von Silicon-Valley-Projekten: Jenseits aller Nerd-Klischees sind sie Teamarbeit.


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Stephan Hagemann
ist Director bei Pivotal, dem Enterprise-Software-Start-up, das mit Silicon-Valley-Mentalität, -Methoden und -Tools Unternehmen dabei hilft, innovative Software selbst zu bauen und ihre Entwicklungszyklen zu beschleunigen. Der mit summa cum laude in Münster promovierte Wirtschaftsinformatiker begann vor sechs Jahren als Software Engineer bei Pivotal am Standort Boulder, Colorado, USA. Zurück in Deutschland baute er zunächst das Pivotal-Büro in Berlin, dann den Standort in München auf, den er heute leitet.

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