Risiken und Nachteile von OKR
Or Perlman: OKR ist kein Modell für eine 1:1-Implementierung, sondern erfordert eine kontinuierliche Überwachung und Verwaltung. Es gibt kontinuierliche Aufgaben, die zur Sicherstellung der Qualität des Prozesses durchgeführt werden müssen, wie z. B. die Einhaltung von Zeitplänen, regelmäßige Schulungen/Auffrischungen, Überprüfung der Qualität und Relevanz.
Es gibt ein gewisses Frust-Potenzial innerhalb der Firma, wenn die Ziele des OKR Modells zu hoch gesteckt sind
Philipp Noack: Es gibt ein gewisses Frust-Potenzial innerhalb der Firma, wenn die Ziele des OKR Modells zu hoch gesteckt bzw. nicht annähernd erreicht wurden. Außerdem gibt es (innere) Konflikte, wenn man (Management) nach 4 Wochen merkt, dass die OKRs für das aktuelle Quartal nicht gut durchdacht waren, aber dann noch weitere 8 Wochen weiter dran festhält, um die ganze Firma nicht in Unruhe zu versetzen.
Patrick Lobacher: OKR benötigt zur Wirksamkeit einen Mindchange aller Mitarbeiter und vor allem das Vertrauen der Führungskräfte in die Mitarbeiter und den Prozess.
Iryna Nikolayeva: OKRs lösen nicht jedes Problem, bringen aber Probleme an die Oberfläche. Angestaute Sachverhalte werden allen sichtbar und können zu gesunden Konflikten führen. Außerdem kann durch gesteigerte Selbstbestimmung die Wichtigkeit des mittleren Managements geschwächt werden.
Jakob Köhn: Die Zielformulierung ist bei diesem Modell mitunter sehr schwierig und nimmt viel Zeit in Anspruch und auch der Implementierungsprozess kann recht langwierig sein. Hinzu kommt, dass der richtige Umgang mit OKRs (dem Wissen) erst einmal jedem Mitarbeiter verständlich gemacht werden muss.
Johannes Müller: Verbunden mit neuen Fähigkeiten muss der Ansatz des Modells gelernt werden. Er ist mit einem gewissen Aufwand verbunden, der eine bewusste Investition in das eigene Betriebssystem ist. Oft ist eine gewisse kulturelle Reife für eine erfolgreiche Einführung gefordert.
Martin Krumbein: Für die Einführung des Modells sehe ich Risiken, was den benötigten Kulturwandel hin zu großer Transparenz angeht. Daneben muss den Organisationen klar sein, dass gerade am Anfang viel Energie in die Formulierung wirksamer OKRs gesteckt werden muss.
Stefan Engels: Natürliche Unsicherheit der Zukunft wird sichtbar durch unscharfe Planung (was eher ein Vorteil ist). Der Nachteil von diesem Modell: relativ hoher Planungsaufwand durch Quartalsplanung.
OKR kann nur funktionieren wenn das Modell nicht von oben verordnet wird
Peter Bösenberg: OKRs erfinden das Rad nicht neu. Sie können nur funktionieren, wenn das Unternehmen mit Zielen arbeiten kann und will. Auch sind OKRs nur sinnvoll, wenn die Mitarbeiter mitgenommen werden, und scheitern gern, wenn das Modell und die Inhalte einfach verordnet werden.
Florian Michalik: Das Loslassen (Vorgaben der Ziele, Konsequenzen für Zielerreichung, Hören auf Bottom-up-Ideen) fällt Managern extrem schwer. Gelingt dies nicht, werden OKRs scheitern. Dann sind sie nur ein anderer Name für die Zielvereinbarung. Mitarbeiter, die lange Zeit das Spiel von Zielvereinbarung/-verhandlung gewöhnt sind, brauchen Zeit für die Umstellung auf das neue Modell.
Jens Backes: Das größte Risiko des Modells besteht darin, eine Insellösung zu schaffen, die letztlich Mehrarbeit für den Einzelnen ohne erlebbare Benefits bringt.
Alexander Lapp: Wie mit vielen agilen Ansätzen muss auch bei diesem Modell ein Kulturwechsel in der Unternehmung durchgeführt werden, um die ersten Schritte zu gehen. Jeder Mitarbeiter muss eine positive Veränderung herbeiführen wollen. Nur dann ist es wertvoll. Diese intrinsische Motivation wird durch erfolgreiches OKR weiter befeuert. Der Funke muss allerdings schon da sein.
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