Martin Krumbein, Inhaber von Ontarget, Kirchzarten teilt seine Erfahrungen zur Motivation von Mitarbeitern bei der Einführung von OKR. Foto: Ontarget
Martin Krumbein, Inhaber von Ontarget, Kirchzarten teilt seine Erfahrungen zur Motivation von Mitarbeitern bei der Einführung von OKR. Foto: Ontarget

Bei welcher Person im Unternehmen muss OKR aufgehängt sein und welche Kompetenzen sind nötig?

Martin Krumbein: Für eine erfolgreiche OKR-Einführung ist das Commitment des Managements (C-Level) eine Grundvoraussetzung. Die Strategie- und Ergebnisverantwortung liegt bei den Führungskräften. Darüber hinaus sind sie für die Inhalte und die Etablierung von OKR als Führungsmodell verantwortlich. OKR als Methode kann aber in einer Stabsstelle, in der Unternehmensentwicklung o. Ä. angesiedelt sein. Der Prozess wird dann typischerweise von einem oder mehreren OKR-Verantwortlichen (OKR-Master oder OKR-Champions) gesteuert. Diese sollten über ein tiefes Wissen und Verständnis zu OKR verfügen und in der Lage sein, den OKR-Prozess im Unternehmen mit z. B. Moderation von Workshops, methodischer Unterstützung, Coaching und Sparring der Teams sowie der Motivation von Mitarbeitern zu unterstützen.

Jonathan Morrice, Gründer und CTO bei Perdoo Berlin, Berlin, teilt seine Erfahrungen zur Einführung von OKR. Foto: Perdoo
Jonathan Morrice, Gründer und CTO bei Perdoo Berlin, Berlin, teilt seine Erfahrungen zur Einführung von OKR. Foto: Perdoo

Wie ist die Mitarbeiterakzeptanz von OKR und worauf muss man bei der Motivation von Mitarbeitern achten?

Jonathan Morrice: Das hängt stark davon ab, wie und mit welcher Absicht OKRs eingeführt werden. Vor ein paar Jahren war die Akzeptanz von OKRs bei Mitarbeitern noch geringer. Das lag oft daran, dass der Sinn von OKRs falsch verstanden wurde und man sich dadurch stärker beobachtet und kontrolliert gefühlt hat. Inzwischen sehen wir jedoch immer mehr Unternehmen, die das Framework richtig einsetzen und damit – auch in der Motivation von Mitarbeitern – sehr erfolgreich sind. Wie bei der Einführung von Agile o. ä. Frameworks dauert es auch bei OKRs eine Weile, bis sich das Unternehmen anpasst und den richtigen Ansatz findet. Sobald das erste Quartal überstanden ist, werden typischerweise die OKRs mit jedem Zyklus besser. Ab dann sehen wir eigentlich immer einen positiven Trend. Leider verstehen viele Führungskräfte OKRs falsch oder hegen die falschen Absichten bei der Implementierung. OKR ist eben kein Framework, um die Produktivität einzelner Mitarbeiter zu messen oder diese besser zu kontrollieren. Wer Bücher wie Radikal Focus liest, sollte verstanden haben, dass OKRs dabei helfen sollen, dass alle im Unternehmen am selben Strang ziehen, effektiv zusammenarbeiten und ihre Zeit sinnvoll investieren. Das muss den Mitarbeitern, vor allem aber auch den Führungskräften klar sein. Ein einfacher Tipp hierfür ist, am Anfang nur mit Unternehmens- und Team-OKRs zu arbeiten. Das lenkt den Fokus von Beginn an viel mehr auf Strategie und Alignment als auf den Output einzelner Mitarbeiter und bewirkt meistens weniger, aber dafür bessere OKRs. Des Weiteren sollten die Key Results (KRs) möglichst immer die Auswirkungen messen (Outcome), nicht aber direkt die unmittelbaren Leistungen des Teams (Output). Viele sehen OKRs einfach als eine große, transparente To-do-Liste, mit der sie ihr Team micromanagen können. Das schlägt sich dann in ewig langen KR-Listen nieder, die über 20 „Prioritäten“ beinhalten. Ziel sollte aber sein, die wichtigsten Auswirkungen abzubilden und den Mitarbeitern dadurch zu ermöglichen, (wenn auch nur ein Stück weit) selbst Entscheidungen über den Weg dorthin zu treffen. Dafür reichen oft schon ein bis zwei „echte“ KRs aus.

„OKRs funktionieren wie ein Wasserfall und leiten sich von oben nach unten in der Organisation ab“
Philipp Noack

Die vier Leitsätze des Agilen Manifests:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
  • Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber ist wichtiger als Vertragsverhandlung.
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.
    agilemanifesto.org
OKR-Experte Stefan Engels von Coliquio. Foto: Coliquio GmbH
OKR-Experte Stefan Engels von Coliquio. Foto: Coliquio GmbH

Gibt es einen übergeordneten Masterplan, anhand dessen der Mitarbeiter schon Monate im Voraus sehen kann, was von ihm erwartet wird?

Stefan Engels: Wir haben, wie fast alle Unternehmen auch, eine in Zahlen messbare Jahresplanung mit Business-relevanten KPIs wie Umsatz oder EBIT. Bei uns sind das fünf konkret messbare Werte, die den Erfolg unseres Unternehmens definieren und beispielsweise an Shareholder kommuniziert werden. Diese Kennzahlen auf Jahresebene sind für uns die Ausgangslage und wichtige Basis für eine gute Definition der Quartals-Key-Results des OKR-Modells. In manchen Firmenbereichen können daher tatsächlich die Werte der Jahresziele einfach geteilt durch 4 jeweils für ein Quartal verwendet werden. In anderen Bereichen leiten wir unsere Key Results zumindest von diesen Werten ab bzw. definieren diese so, dass sie darauf einzahlen. Einen Jahresplan mit konkreten Maßnahmen oder sogar einer fixen Timeline gibt es jedoch nicht und darf es auch nicht geben. Nur so sehen wir als gesamte Company, wohin auf Jahresebene die Reise gehen soll, ohne uns auf Quartalsebene in der Umsetzung zu sehr einzuschränken. Erst bei den Quartals-OKRs planen wir die Objectives, Key Results und entsprechenden Maßnahmen für die kommenden drei Monate. Das bedeutet daher auch, dass die konkreten Ziele auch erst zum Start des jeweiligen Quartals definiert werden. Alles andere wäre für uns nicht agil!

OKR-Experte Jakob Köhn von Wenigermiete.de zur Motivation von Mitarbeitern. Foto: WenigerMiete.de
OKR-Experte Jakob Köhn von Wenigermiete.de zur Motivation von Mitarbeitern. Foto: WenigerMiete.de

Wie trackt man die Ergebnisse und wann sieht man, ob man im Plan liegt?

Jakob Köhn: Das Tracking der Ergebnisse hängt zunächst davon ab, welche Analyse-Tools das jeweilige Unternehmen verwendet. Letztlich werden Daten benötigt, die in irgendeiner Form vorhanden sein müssen. In größeren Unternehmen, die meist eine Vielzahl komplexer Systeme und Tools verwenden (von Google Analytics, Tableau bis Quickstrike etc.), laufen sämtliche Daten meist aggregiert im Datawarehouse (DWH) ein. Dieser optimale Zustand einer einzigen Datenquelle ist in der Praxis nicht immer gegeben, denn je nach Objective werden Daten aus völlig unterschiedlichen Bereichen benötigt, z. B. Finance, Marketing oder Product. Gibt man beispielsweise das Ziel vor, X neue Besucher zu gewinnen (wobei Ziele meist keine konkrete Zahl, sondern eher einen Zustand vorgeben), dann ließe sich dies recht einfach über Google Analytics (o. ä. Tools) tracken. Die einfachste Methode wäre es, die den Objectives bzw. Results zugehörigen Metriken in einem Excel-Sheet oder Google-Spreadsheet in einer simplen Tabelle festzuhalten. Allerdings bedeutet dies meist einen größeren manuellen Aufwand. Unternehmen, die bereits ein Reporting- oder Managementsystem (z. B. Balanced Scorecard) aufgebaut haben, besitzen häufig den Vorteil, dass sie bereits über die Metriken verfügen, die auch im OKR-Reporting verwendet werden. Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft die Frequenz des Trackings. Unternehmen erstellen in der Regel jährliche Roadmaps mit Jahreszielen. Im Rahmen des OKR-Reportings werden jedoch meist quartalsweise Ziele vorgegeben, d. h., Soll- und Ist-Werte werden einander gegenübergestellt und später im Rahmen eines Reviews bewertet. Je nachdem, wie das Reporting aufgebaut ist, kann man natürlich schon nach 1-2 Monaten feststellen, ob man noch im Plan liegt. Es gibt auch automatisierte SaaS-Lösungen wie WeekDone oder Perdoo, mit denen sich Abweichungen sicherlich einfacher feststellen lassen. Letztlich hängt die Zielerreichung auch davon ab, über welchen Zielerreichungsgrad die Key Results definiert sind: Wenn beispielsweise 80 % des Ziels erreicht wurden, dann könnte dieses als erreicht angesehen werden – oder auch nicht. Es ist wichtig zu wissen, ab wie viel Prozent ein Ziel als erreicht gilt. Überlegungen zu möglichen Anpassungen bzw. Veränderungen der Objectives setzen also eine Definition des

OKR-Experte Philipp Noack von Getaway. Foto: Getaway
OKR-Experte Philipp Noack von Getaway. Foto: Getaway

Wie sinnvoll ist die Transparenz über die Ziele der Kollegen? Steht man dadurch nicht auch am öffentlichen Pranger?

Philipp Noack: OKRs machen nur dann Sinn, wenn sie für alle im Unternehmen einsehbar sind, denn OKRs funktionieren wie ein Wasserfall und leiten sich von oben nach unten in der Organisation ab. Wenn die Ziele auf den einzelnen Ebenen nicht transparent sind, ist dieses System nicht optimal, um eine Firma hinter einem gemeinsamen Ziel zu vereinen. Da gibt es sicherlich andere Möglichkeiten zur Motivation von Mitarbeitern, die weniger aufwendig sind. Ob man mit dem öffentlichen Umgang mit den individuellen oder den Team-Zielen am Pranger steht, hängt stark von der Firmenkultur ab. Eine Firmenkultur, die keine Fehler verzeiht, wird sich sicherlich schwertun bei der Einführung und Akzeptanz von OKRs durch die Mitarbeiter.