„Das Wichtigste ist, dass man eine Plattform schafft, um sich zu den Themen auszutauschen“

Max, wie bringt man ein Unternehmen mit hundertjähriger Tradition ins digitale Zeitalter?

Max Viessmann: Durch erstaunlich pragmatische Maßnahmen, die zum Teil digital und zum Teil auch analog sind. Das Wichtigste für eine Organisation wie die unsrige mit 12.000 (Familien-)Mitgliedern ist, dass man eine Plattform schafft, um sich zu den Themen auszutauschen. Ich habe meine ersten zwölf Monate im Unternehmen damit verbracht, Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Leute abzuholen. Wir haben jeden Montag eine Q&A-Session veranstaltet, die wir dann mit einem Augenzwinkern TGIM genannt haben: Thank God it’s Monday. Das war ein enorm großer Hebel, um sowohl Bedenken und Ängste zu nehmen, als auch sehr konkret zu zeigen, was es alles zu gewinnen gibt.

Was waren die großen Fragen, die da geklärt wurden?

Max Viessmann: Bis vor zweieinhalb Jahren konnte niemand etwas mit dem Thema Digitalisierung oder Industrie 4.0 anfangen, es war total abstrakt. Die Leute haben sich schwer getan zu verstehen, wie weit digitale Elemente schon heute Teil ihres Alltags sind. Als Konsumenten sind wir daran gewöhnt, in einem Android- oder Apple-Ökosystem unterwegs zu sein und verschiedene Services zu nutzen. Aber weder unsere Lösungen und Produkte noch wie wir im Unternehmen zusammenarbeiten sind auf einem ähnlichen Standard. Wir müssen uns damit auseinandersetzen, wie wir unsere Lösungen transferieren beziehungsweise die Zusammenarbeit verändern können. Dieser Ansatz hat den Leuten sehr geholfen, weil er sehr konkret ist. Die Politik und viele Medien sind super darin, den Leuten zu erklären, dass sie in Zukunft nicht mehr benötigt werden, weil Roboter und künstliche Intelligenz den Menschen überflüssig macht. Und das macht ihnen Angst.

„Es ist immer so gewesen, dass Technologie Teile der Arbeit substituiert hat, aber nicht, um den Menschen zu substituieren, sondern um die Arbeit zu erleichtern“

Diese Angst ist in Deinen Augen unbegründet?

Max Viessmann: Wenn man zurückschaut – egal welche industrielle Revolution man betrachtet – ist es immer so gewesen, dass Technologie Teile der Arbeit des Menschen substituiert hat, aber nicht, um den Menschen zu substituieren, sondern um die Arbeit zu erleichtern. Wir als Unternehmen haben die Verantwortung dafür, Sorge zu tragen, dass wir die Leute noch besser einsetzen können und ehrlicherweise auch deren Arbeitserfahrung und Erlebnis noch besser gestalten. Wenn Technologie uns dabei hilft, dann ist das für alle Beteiligten erst mal positiv.

Eure Produkte sind doch schon seit vielen Jahren mit Prozessoren ausgestattet. Worin liegt der große Unterschied?

Max Viessmann: Unser Ausgangspunkt ist immer die Frage: Welchen Mehrwert stiften wir für unsere Kunden und unsere Partner. Das ist auch bei digitalen Produkten so. Heute heizen die Heizungen in den meisten Kellern dieser Welt fröhlich vor sich hin, wie der Heizungsbauer sie irgendwann einmal eingestellt hat. Das hat weder mit den tatsächlichen Bedürfnissen der Menschen zu tun, noch ist es effizient. Der erste Schritt ist also, die Heizung zu vernetzen, damit sie in der Lage ist festzustellen, ob jemand zu Hause ist oder nicht. Wenn wir diese Daten in der Cloud haben, lernen wir über die Zeit die Bedürfnisse der Menschen kennen. So können wir Wärme dann zur Verfügung stellen, wenn sie tatsächlich benötigt wird, und leisten damit auch einen wichtigen Mehrwert für unseren Planeten, weil wir Brennstoffe effizienter einsetzen.

Was bedeutet das für die Organisation?

Max Viessmann: Es geht darum, uns anders zu organisieren: Wie können wir digitale Tools nutzen, um die Zusammenarbeit der Leute zu verbessern? Es geht gar nicht in erster Linie darum, Hierarchien abzubauen, aber indem man allen die gleichen Informationen zugänglich macht, ändert sich natürlich vieles. Wenn ich eine Q&A-Session per Google Hangout streame, erreiche ich eben nicht nur die 800 Leute vor mir im Auditorium, sondern ich erreiche 10.000 und mehr Leute in der Company und kann quasi eine Frage, die 80 Prozent der Leute beschäftigt hat, direkt beantworten.

Das heißt, bei Viessmann in Nordhessen spricht man jetzt Englisch, um alle Leute auf einmal erreichen zu können?

Max Viessmann: Die Sprachbarriere hat am Anfang eine große Rolle gespielt. Wir mussten den Leuten erklären, wie wichtig es ist, dass wir keinen Kollegen im Ausland diskriminieren. Wir haben sehr aktiv das Verständnis geweckt, dass wir noch enger zusammenwachsen müssen. Und weil wir eine sehr loyale Mannschaft haben, ist es sehr schnell klar gewesen. Wo es sprachliche Barrieren gibt, versuchen wir das zu überbrücken.

Welche Ergebnisse haben die Fragestunden noch gebracht?

Max Viessmann: Sie haben dazu geführt, dass wir unsere Mitarbeiter zu ganz bestimmen Themen wie etwa IoT weiterbilden konnten. Wir haben sehr gezielt E-Learning-Programme aufgesetzt. Im ersten Jahr ging es darum, dass die Mitarbeiter ihr Wissen und das Verständnis für die Themen erweitern. Im zweiten Jahr ging es dann an die Umsetzung. Die Q&A-Sessions haben dazu geführt, dass wir uns besser abgestimmt haben. Jemand hat sich vor 400 Leuten hingestellt und gesagt, wo sein Problem liegt. Und dann wurden ihm dort Lösungen angeboten. Auf diese Weise haben wir uns synchronisiert, das war ein wesentlicher Treiber.

„Wir müssen unsere Mitarbeiter in die Lage versetzen, dass sie auch in Zukunft ihren Beitrag leisten können“

Bekommt ihr in Nordhessen und anderswo die Talente, die ihr für die Zukunft braucht?

Max Viessmann: Wir haben unseren Mitarbeitern gegenüber eine soziale Verantwortung. Das heißt, gerade wenn sich so viel verändert und die Halbwertszeit von Fähigkeiten sehr schnell abnimmt, müssen wir den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, dass sie auf den Zug aufspringen. Wir müssen sie in die Lage versetzen, dass sie auch in Zukunft ihren Beitrag leisten können. Deswegen war das Erwartungsmanagement ganz klar: Ein Jahr lang investieren wir in euch, ein Jahr lang fangen wir an, gemeinsam die Sachen umzusetzen, und überall da, wo wir uns professionalisieren müssen, weil die Themen komplexer werden und wir feststellen, dass wir nicht die richtigen Kompetenzen haben, dort verstärken wir uns. Das machen wir sehr dediziert, weil ein nordhessischer Heizsysteme-Hersteller zum Beispiel nicht Experte in User-Experience- Design ist.

Ihr habt eure Leute aber dazu gemacht?

Max Viessmann: Genau, wir haben einen Teil der Leute dazu befähigt. Und wo die Veränderung so drastisch war, dass wir uns verstärken mussten, haben wir an unterschiedlichen Orten Teams aufgebaut, die sich darum gekümmert haben. Unter anderem auch in Berlin.

Was habt ihr in Berlin für Aktivitäten?

Max Viessmann: Die Digitalisierung läuft bei uns dreigeteilt. Der erste Teil ist: Wir transformieren den Kern. Der Zweite ist: Wir bauen digitale Produkte, die an das Kerngeschäft angrenzen. Das geht in den Bereich IoT, aber auch in Proptech und Constructiontech. Hier sehen wir eine strategische Nähe, darum ist es gut, auch die Plattform entsprechend zu bauen. Und der dritte Teil ist, dass wir diversifizieren. Wir haben in München den Wagniskapitalgeber Vito Ventures aufgebaut, der in Deep-Tech-Companys investiert. Vorher gab es keinen Fonds, der das gemacht hat. Leider ist es immer noch so, dass die Gründerteams im Bereich Deep Tech in Europa einfach nicht den Support bekommen, den sie verdient haben.

„so viel Expertise an einem Ort, dass Gründer nicht immer wieder von null anfangen müssen“

Das wollt ihr ändern?

Max Viessmann: Ja, es gibt noch viele Themen im Deep-Tech-Space, die heute nicht adressiert sind, und deswegen haben wir in Berlin Wattx aufgebaut. Als Company Builder setzt er sich damit auseinander, wie man einen Deep-Tech-Nukleus aufbauen kann, der so viel Expertise an einem Ort versammelt, dass die Gründer nicht immer wieder von null anfangen müssen. Das ist ein wenig wie das anfängliche Konzept von Rocket Internet. Damals war das Onlinemarketing eine differenzierende Fähigkeit, die die Rocket-Companys nach vorne gebracht hat. Wir versuchen techlastigen Startups die nötigen Tools – Onlinemarketing, User-Experience-Design und Research – bereitzustellen, damit sie skalieren können. Wir sind jetzt ungefähr 100 Leute in Berlin und die Wachstumsgrenze ist noch nicht in Sicht. Wie soll es weitergehen? Wir haben eine Mission. Wir übernehmen Verantwortung für den Planeten, indem wir nachhaltige und kundenzentrierte Energielösungen anbieten. Wir fokussieren uns auf die Lebensräume der Menschen. Bei der Beantwortung der ‚großen‘ Energiefragen von morgen werden wir immer digital-/technologiegetrieben sein. Das heißt, wir als Unternehmen werden Wärme und Kälte, also die richtige Temperatur, immer maximal effizient zur Verfügung stellen und auf der anderen Seite werden wir uns damit auseinandersetzen, wie wir noch zusätzlich dazu beitragen können, dass unsere Erde auch für zukünftige Generationen lebenswert bleibt.

Max Viessmann von Viessmann (Bild: Viessmann)

MAX VIESSMANN

Max Viessmann leitet in vierter Generation das 100-jährige Familienunternehmen Viessmann. Als Wirtschaftsingenieur des KITs und Berater bei BCG war er lange in China, USA und Japan. Er investiert auch privat als Angel Investor.
Viessmann Logo (Bild: Viessmann)

VIESSMANN

Name: Viessmann Group
Gründung: 1917
Gründer: Johann Viessmann
Mitarbeiter: 12.000
Standort: Allendorf (Nordhessen)
Service: Führender Hersteller von Heiz-, Industrie- und Kühlsystemen
URL: viessmann.de

Das Gespräch führte Corinna Visser.

Zuerst erschienen in Berlin Valley Nr. 26

Alle Ausgaben zum kostenlosen Download.

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