Ijad, gab es den berüchtigten persönlichen Schmerzpunkt, der Dich zur Gründung von Researchgate angetrieben hat?

IJAD MADISCH: Schmerz wäre übertrieben, aber ich hatte viel Erfahrung in diesem Bereich. Gründer sollten das Thema, das sie beackern wollen, sehr gut kennen und nicht einfach planlos einer möglichen Opportunität hinterherrennen. Gründer, die zunächst Märkte analysieren müssen, um eine mögliche Gelegenheit zu identifizieren, können nicht dauerhaft erfolgreich sein. Das gilt zumindest für Erstgründer. Hat man dann einmal die Systematik des Gründens verstanden, kann man sich unter Umständen auch auf unbekannte Themen einlassen.

Wahrscheinlich geht es auch um Erfüllung?

IJAD MADISCH: Unbedingt sogar! Du musst mit Spaß ans Werk gehen. Ich persönlich wollte immer nah am Thema Forschung sein. Das habe ich mit Researchgate erreicht. Zudem haben sowohl die Forschung als auch das Gründen etwas mit permanenter Problemlösung zu tun. Man darf nicht vergessen: Als Gründer hast du ja andauernd Probleme, und es geht dir oft richtig beschissen. Du weißt nicht, wie deine Zukunft aussieht. Du musst Mitarbeiter finden, irgendwo Geld besorgen, kannst nachts nicht schlafen, guckst immer auf deine Mails und arbeitest permanent – nicht unbedingt ein Leben, was andere neidisch macht. In diesen Momenten hilft Leidenschaft sehr.

„Es gibt viele Investoren, die von Tuten und Blasen keine Ahnung haben“, Ijad Madisch Klick um zu Tweeten

Würdest Du sagen, dass Du Eigenschaften hast, die dafür sorgen, dass Du – zumindest Stand heute – so erfolgreich bist?

IJAD MADISCH: Neben dem Gesagten musst du Lust haben, dein eigenes Ding zu machen. Ich kenne Leute, denen das Gründen zu stressig ist und die lieber Themen vorgesetzt bekommen wollen. Das ist eine Persönlichkeitsfrage. Auch kompetitiv zu sein ist eine wichtige Eigenschaft. Der Ansporn liegt darin, dass dir jemand sagt, du würdest etwas nicht hinbekommen. Ich habe zum Beispiel vor zwei Jahren mit Beachvolleyball angefangen. Meine Freundin meinte, dass der Zug für mich längst abgefahren sei, und genau das war für mich der Ansporn. Also habe ich trainiert und im vergangenen Sommer meine ersten A-Turniere gespielt. Das ist natürlich total blödsinnig, aber das steckt einfach in einem drin. Und genauso ist das dann als Gründer: Wenn du einen Status Quo nicht akzeptieren möchtest, dann stehen die Chancen gut, dass du etwas Großes aufbauen kannst. Und natürlich ist auch die klare Fokussierung extrem wichtig.

Researchgate hat eine sehr starke Story mit internationaler Relevanz. Wie wichtig ist eine gute Geschichte für den Erfolg?

IJAD MADISCH: Das Wichtigste an der Story ist, dass sie ehrlich ist. Sie sollte nicht zusammengeklaubt sein. Das Schlimmste, was dir passieren kann, ist ja, dass du dich selbst nicht mehr an deine eigene Story erinnern kannst. Meine Devise ist es, zu sagen, was man denkt. Das mag dann nicht immer angenehm sein, aber so erinnere ich mich wenigstens nach zwei Jahren noch daran, was ich gesagt habe. Auf keinen Fall sollte man beispielsweise Investoren nur Dinge erzählen, von denen man glaubt, dass sie sie hören wollen. Wenn ich mich zurückerinnere, wie viele Investoren ich getroffen habe, bei denen ich dachte: ‚Oh Mann, die schnallen das einfach nicht.‘ Manchmal bin ich dann einfach aus dem Raum gegangen.

Das muss man dann auch, oder?

IJAD MADISCH: Absolut! Es gibt viele Investoren – auch renommierte –, die noch nie ein eigenes Startup gegründet haben und von Tuten und Blasen keine Ahnung haben. Das sind die Investoren, bei denen man zwingend gehen muss. Board-Meetings mit solchen Leuten können einfach nicht gut werden. Unsere dagegen sind sehr harmonisch, weil allen Beteiligten klar ist, dass ich Ahnung habe, und meine Investoren haben wiederum Ahnung in ihrem Bereich. Wenn man das vereint, kommt auch etwas Vernünftiges dabei heraus. Gründer müssen verstehen, dass sie nicht zu Investoren gehen sollten, um Geschichten zu erzählen. Es ist ja andersherum: Die Investoren haben Mega-Druck, müssen Geld investieren und suchen gute Gründer – und die sind rar. Bei meinen Investoren war es mir wichtig, dass ich etwas von ihnen lernen kann. Insbesondere mit Matt Cohler, ein früher Mitarbeiter von Facebook und Mitgründer von Linkedin, spreche ich regelmäßig und habe unglaublich viel von ihm über den Aufbau von sozialen Netzwerken erfahren.

US-amerikanische Investoren und eine Mentalität, die zunächst auf Wachstum setzt und nicht an Umsatz denkt: Wie schafft man so was? Man hat den Eindruck, dass genau dieser Ansatz in der deutschen Investoren-Szene fehlt.

IJAD MADISCH: Wir sind ein globales Startup in Berlin. Bei uns arbeiten Menschen aus mehr als 20 Ländern. Wir haben zwar amerikanische Investoren und ich habe mir von meiner Zeit in den USA viel abgeschaut, zum Beispiel dass eine gute Firmenkultur wichtig ist. Zuerst auf Wachstum zu setzen, war sicherlich Matts – und damit der amerikanische – Einfluss. Grundsätzlich muss man aber segmentieren. Es gibt Venture Capitalists, die nicht in verrückte Ideen, sondern eher in zehn E-Commerce-Butzen investieren, die dann allesamt mittelmäßig performen und eine mittelmäßige Rendite erzielen. Und dann gibt es eben VCs, die nach dem großen Thema suchen, das die Gesellschaft verändern kann. Als Startup kannst du grundsätzlich zwei Wege gehen: Den Standardweg, also Schritt für Schritt, immer wieder kleine Einnahmen erzielen und so weiter. Dann muss dir aber klar sein, dass du auf keinen Fall etwas Großes werden kannst. Wir bei Researchgate wollen die Wissenschaft komplett umkrempeln und bedienen so Bedürfnisse, für die es zuvor kein Angebot gab. Dieser Weg ist aber nur für Startups sinnvoll, die ein bestehendes System von Grund auf verändern wollen.

Und trotzdem habt auch Ihr vor kurzem mit der Monetarisierung begonnen.

IJAD MADISCH: Wir haben jetzt über 200 bezahlte Jobs im System und haben auch schon viele Forscher vermittelt – unter anderem von Topinstitutionen. Und wie schon gesagt: Einem Investor vom Format eines Matt Cohler muss man so etwas nicht sagen. Über so etwas redet er gar nicht erst, weil es ihm einfach klar ist. Sein Ansatz ist eher: Wenn alles, was du mir gerade sagst, eintritt, dann ist der anschließende Erfolg quasi eine Zwangsläufigkeit. Als Linkedin mit dem Thema Recruiting angefangen hat, waren die sechs größten Recruiting-Onlineplattformen zusammen eine Milliarde Dollar wert. Heute macht Linkedin allein mit Recruiting drei oder vier Milliarden Dollar, bei Researchgate sehe ich das ähnlich. Wir werden einen Markt kreieren, der in dieser Form noch gar nicht existiert. Wir können Nutzer anhand ihrer Publikationen perfekt charakterisieren. Im Wissenschaftsbereich kann das kein anderer. Entsprechend passgenaue Jobs können wir anbieten. Das lässt sich natürlich grenzenlos weiterspinnen. Daher ist die Monetarisierung am Ende des Tages sekundär.

Ihr wachst unglaublich schnell. Was sind denn die wichtigsten Dinge, auf die ein schnell wachsendes Unternehmen achten muss?

IJAD MADISCH: Wir wachsen zurzeit mit circa 10.000 Nutzern pro Tag, und zwar weil wir für Wissenschaftler einen großen Nutzen schaffen und weil dieser Nutzen immer größer wird, je mehr wir wachsen. Je mehr Wissenschaftler sich anmelden und ihre Ergebnisse präsentieren, desto höher sind die Chancen für Wissenschaftler, das zu finden, was sie für den Erfolg ihrer Forschung brauchen. Aber ich würde nicht sagen, dass wir schnell wachsen, sondern sehr überlegt. Jeder Mitarbeiter, der dazukommt, passt von seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit ins Team. Die größte Gefahr dabei ist nämlich, dass du vom eigenen Wachstum gefressen wirst und deine Kultur verloren geht. Als Gründer musst du dir ein gutes Basisteam aufbauen, auf das Verlass ist. Dabei geht es auch um Werte, die das Unternehmen vertritt. Denn früher oder später musst du Verantwortlichkeiten abgeben, und dann brauchst du Leute, von denen du weißt, dass sie es können. Wenn du nur Pfläumchen um dich herum hast, wird es schnell dunkel in der Firma.

Wenn es um Researchgate geht, liest man vor allem über Dich. Führt das nicht zu Spannungen?

IJAD MADISCH: Ich habe Researchgate zusammen mit meinen Freunden, dem Arzt Sören Hofmayer und dem Informatiker Horst Fickenscher, gegründet. Viele Leute sagen, man solle Geschäftliches vom Privaten trennen. Ich sehe das anders. Auf wen kannst du bauen, wenn nicht auf deine Freunde? Wir sind nach sechs Jahren immer noch das Führungsteam von Researchgate. Dabei ist es wichtig, dass jeder von uns seine Aufgaben hat. Zu meinen gehört es, Researchgate öffentlich zu vertreten, und mit der Lösung sind wir alle glücklich.

Entspricht Eure Firmenkultur Deiner Wunschvorstellung?

IJAD MADISCH: Wir haben über 120 Mitarbeiter. Jeder, der Vollzeit für uns arbeitet, ist Schlüsselmitarbeiter, weil wir einerseits alles, was wir tun, innerhalb der Firma klar kommunizieren, und andererseits auf die individuellen Fähigkeiten des Einzelnen bauen. Alle bei Researchgate wissen, dass sie an etwas arbeiten, das die Welt zum Besseren verändern wird. Wir besprechen Ziele gemeinsam. Dadurch weiß jeder, was die Arbeit des Einzelnen für das große Ganze bedeutet. Darüber hinaus ist jeder mit Optionen an der Firma beteiligt. Das zeichnet unsere Kultur aus und erlaubt uns, schnell und agil zu bleiben. Ein Beispiel: Im Februar 2014 hatte ich eine Idee, die ich dann mit dem Team besprochen habe. Daraufhin haben wir alle Pläne für das Quartal umgeworfen und uns auf darauf konzentriert. Am Ende haben wir alles in einem Marathon-Hackathon fertiggestellt und das Feature in weniger als einem Monat gelauncht. Daneben hat jeder seine Freiheiten, wie er oder sie diese Ziele erreicht. Unsere Feelgood-Managerin organisiert Sport und Events wie Fußball, Tischtennisturniere oder Yoga. Wir bieten kostenloses und gesundes Mittagessen an, haben ein ganzes Stockwerk mit Kicker, Billard, Tischtennis und so weiter für die Pausen und einen Relaxing-Room fürs Nickerchen. Unsere Fluktuation ist extrem niedrig.

„Ich will keine Schlaftabletten.“ Ijad Madisch, CEO Researchgate Klick um zu Tweeten

Du hast vor einem Jahr Christian Vollmann als CSO ins Team geholt. Kommt Researchgate nun in die Phase, in der man Top-Senior-Level-Leute ins Team holen muss?

IJAD MADISCH: Ich will keine Schlaftabletten. Und Top-Senior-Level-Leute, wie Du sie nennst, sind das häufig. Über die Einstellung bei Researchgate entscheidet nicht, wie senior jemand ist. Christian ist erfahren, aber er hat viele Fähigkeiten, die ich noch mehr an ihm schätze als das. Bei uns kommt es bei neuen Mitarbeitern auf Skills und Soft-Skills an und darauf, ob man zum Team passt.

Wie funktioniert bei Euch der interne Wissenstransfer und wie hat er sich verändert?

IJAD MADISCH: Am Anfang hat es oft genügt, alle zu einem schnellen Meeting zusammenzurufen. Heute haben wir verschiedene Informationskanäle wie Team-, Sprint- und Standup-Meetings. Besonders gut finde ich unser System, in dem jeder alles einfach und transparent festhalten und nachlesen kann.

Seht Ihr Euch noch im riskanten Bereich?

IJAD MADISCH: Konstant. Das ist auch so ein Learning: Du bist immer im riskanten Bereich. Diese gesamte Szene ist so schnell, entsprechend schnell kann es passieren, dass jemand anderes etwas aufbaut und genau dasselbe tut, aber aus einem anderen Winkel kommt. Deswegen muss man immer hellwach bleiben, sich die Konkurrenten anschauen und auch das Establishment. Und du musst konstant innovativ bleiben, was nicht immer einfach ist. Ich versuche deshalb, die Leute aus ihrer Komfortzone herauszuholen, denn hier lauert eine Falle, in die Gründer immer wieder tappen: Wenn du denkst, dass es gut läuft und man deswegen nichts ändern sollte. Wenn mein CTO mir sagt, dass es gut läuft, bekomme ich einen Herzinfarkt und denke immer, dass es gleich gefährlich wird. Umgekehrt: Wenn er nervös ist, weiß ich, es läuft gut.

Gab es rückblickend gravierende Fehler oder Fehleinschätzungen?

IJAD MADISCH: Ich mache sicherlich jeden Tag Fehler, aber so lerne ich. Ich würde nichts anders machen.

Wie siehst Du Berlin als Standort?

IJAD MADISCH: Der Hunger, etwas Großes zu schaffen, ist hier sogar im Vergleich zum Silicon Valley einmalig. Dort haben viele schon einmal zum Erfolg eines großen Startups beigetragen. Hier ist das noch selten. Diese Energie plus die Kunst- und Kulturszene, die Kreativität bringt, machen Berlin zu einem guten Ort, ein Unternehmen zu gründen. Allerdings hatte ich hier – und in Deutschland generell – am Anfang Schwierigkeiten, Investoren zu finden. Alle haben immer nach dem Geldverdienen gefragt und nicht begriffen, dass die größere Aufgabe sein würde, zuerst die Wissenschaft von Grund auf zu verändern. Das ist allerdings ein Henne-Ei-Problem: Wo sich disruptive Startups niederlassen, findet man auch Investoren, die bereit sind, in sie zu investieren.

Noch ein paar persönliche Fragen. Gibt es für Dich Vorbilder, zu denen Du aufschaust?

IJAD MADISCH: Ich finde Google am beeindruckendsten. Das ist schon Hardcore, wie die seit so langer Zeit und in so unterschiedlichen Bereichen innovativ bleiben – sei es Mobile, Healthcare oder ein Auto, das selber fährt. Wenn man dagegen Unternehmen wie Facebook anschaut, dann denkt man: Ok, die machen jetzt also zum 70. Mal Messaging. Es wiederholt sich alles. Nicht so bei Google. Die übertragen ein Wir-Gefühl auf jeden Mitarbeiter, der dort arbeitet, und geben ihnen ausreichend Freiheit für Kreativität. Das ist beeindruckend.

In Deiner Dankesrede beim Gründerpreis hast Du betont, dass Dir Awards tendenziell egal sind.

IJAD MADISCH: Ich finde es zwiespältig. Warum einem Pferd, das schon fast auf der Ziellinie ist, noch einen Preis umhängen? Gebt den Preis doch lieber dem Pferd, das gerade gestolpert ist oder noch gar nicht gestartet ist, damit es loslaufen kann. Andererseits hat mir meine Schwägerin anschließend die Augen geöffnet und mir erklärt, dass man die damit verbundene Vorbildfunktion nicht vergessen darf. Für uns ändern Awards eigentlich nicht viel. Die Motivation und Energie holen wir uns jeden Tag aus dem, was wir tun. Wenn wir merken, dass man wirklich etwas bewegt – und zwar nicht nur hier, sondern in China, in den USA und in Afrika bei der Ebola-Krise. Da passieren Dinge, die ohne uns nicht passieren würden. Das spornt uns an.

Wahrscheinlich ist die nationale Bekanntheit ohnehin nicht so von Bedeutung für Euch, oder?

IJAD MADISCH: Das stimmt, wobei sie für das Recruiting sehr wichtig ist. Aber wenn Du Dir mal im Gegensatz zu deutschen Awards die Techcrunch Disrupt anschaust, dann gewinnen dort meistens die ganz jungen Startups. So was gibt es bei uns leider nicht.

Dafür gibt es bei uns die Höhle der Löwen.

IJAD MADISCH: Oh Gott, wie furchtbar! Ich habe die Sendung ein-, zweimal geschaut. Inhaltlich ist das schon fragwürdig, aber immerhin entsteht dort Interesse fürs Gründen. Diese ganzen Anteile, die dort verschachert werden, stehen ja in keinem Verhältnis zur Realität. Da werden Leute einfach über den Tisch gezogen.

Wie sieht es mit Deinen Zielen aus, beruflich und persönlich?

IJAD MADISCH: Ich möchte hier etwas aufbauen, das Impact hat. Wenn jemand sagt, dass er einen IPO machen möchte, dann sagt das ja nichts aus. Höchstens, dass du vielleicht ein paar Leute über den Tisch gezogen hast. Für mich ist es wichtig, dass Researchgate eine unabhängige Kraft in der Wissenschaft wird und dass wir in zehn Jahren immer noch da sind.

Das Gespräch führte Jan Thomas. Dieser Artikel erschien zuerst in Berlin Valley News 02/2015.

Ijad Madisch Researchgate Research Gate Startup Start-Up Gründer CEO Wissenschaft Bill Gates Deutschland Gründerszene

Ijad Madisch

ist Mitgründer und CEO von Researchgate. Der Sohn syrischer Eltern ist Virologe und Informatiker und hat einen M.D. und einen Ph.D. Er wurde 2014 mit dem Sonderpreis des Deutschen Gründerpreises ausgezeichnet.
researchgate-logo

Quick Facts

Name: Researchgate

Gründung: 2008

Gründer: Ijad Madisch, Sören Hofmayer, Horst Fickenscher

Mitarbeiter: 120

Standort: Berlin-Mitte und San Francisco

Service: Internationales Netzwerk für Wissenschaftler

researchgate.net

Alle Ausgaben zum kostenlosen Download.

Möchtest du informiert werden, wenn die neue Berlin Valley erscheint? Dann trag Dich hier für unseren Newsletter ein.

Hinterlasse einen Kommentar

avatar
  Abonnieren  
Benachrichtige mich bei