Mit Freygeist brachten Martin Trink, Usama Assi und Stephan Hebenstreit das erste Designer E-Bike auf den Markt. Nach der erfolgreichen Crowd-Finanzierung in Höhe von 1,5 Millionen Euro auf Companisto startete das Team richtig durch bevor es im Oktober 2017 zur Vollbremsung kam. Martin Trink, der heute auch Konzernen und anderen Startups aus dem Mobilitybereich berät, teilte mit Berlin Valley seine Learnings.

BV: Danke Martin, dass du deine Learnings mit uns teilst. Freygeist war ja ein tolles Projekt und da stellt sich natürlich die Frage: Warum hat es nicht funktioniert?

Martin Trink: Stimmig war das Produkt auf jeden Fall. Wir haben einige Rekorde gebrochen: das besten Design am Markt (nicht meine Worte), 50 Prozent des Gewichts der damaligen Marktführer (Weltrekord Leistungsgewicht) und technische Innovationen, wie unsere App-Steuerung. Unser Ziel war es, Technologieführer zu sein. Weshalb das letztendlich nicht funktioniert hat, hängt von vielen Faktoren ab. Vorweg sollte ich auch anmerken, dass wir als Geschäftsführer abberufen worden sind. Als es zur Insolvenz kam, war keiner der Gründer mehr in der Geschäftsführung.

Kannst du mit uns deine Learnings aus der Freygeist-Insolvenz teilen? 

Martin Trink: Wir hatten ja schon bei der Freygeist Serie 1 viele Vorbestellungen, allerdings mussten wir uns dann mit einigen unerwarteten Umständen auseinandersetzen. Im Grunde war es eine Kombination aus Lieferschwierigkeiten, der Saisonalität des Deutschen Markts und dem Käuferverhalten. Wir haben zwar sofort nach dem Crowdfunding mit der Produktion begonnen, trotzdem gab es Schwierigkeiten. Auch wenn nur ein kleines Teil zu spät geliefert wird, steht ja alles still. Wir konnten zwar auf Ersatzsupplier zurückgreifen, aber das dauerte trotzdem länger. Und sobald wir nicht mehr liefern konnten, wurde storniert, weil die Kunden sich für den nächsten Sommer ein neues Freygeist-Modell versprochen haben.

Learning 1: Die richtige Vertriebsstruktur aufbauen

Der unternehmerische Erfolg hängt von vielen Faktoren ab: Egal wie gut mein Produkt ist, wenn meine Zielgruppe nur beim Händler vor Ort kaufen will, ich aber nur Online vertreibe, dann habe ich keinen Erfolg. Ist man plötzlich gezwungen 50 bis 70 Prozent der kalkulierten Marge an einen Händler abzugeben, dann funktioniert der ganze Businessplan nicht mehr. Unsere Hypothese bei Freygeist auf online Direktvertrieb zu setzen war gut, aber erst, als wir genügend stationäre Händler hatten. Die online Kunden wollten vor Ort einen Ansprechpartner und die Sicherheit, dass es Ersatzteile gibt. E-Bikes sind immer noch eine neue Technologie auf dem Fahrradmakrt, gegenüber der Unsicherheit beim Käufer besteht.

Learning 2: Produktentwicklung

Es gab und gibt zahlreiche Nachbauten, Kopien und Nachahmer von Freygeist – von China bis Graz. Wenn man sich die Trends und Innovationen der letzten Jahre ansieht wird klar, dass Freygeist einen starken Einfluss auf den gesamten EU Markt hatte. Es besteht gar kein Zweifel, dass wir mit der ersten wie der zweiten Modellreihe Marktführer im Bereich Design und Pedelec Technologie waren. Trotzdem haben wir Fehler gemacht. Ich habe ja die Produktentwicklung geleitet, mich dabei auf mein Talent verlassen und alles bis ins kleinste Detail ausgearbeitet. Das war einerseits gut, wir haben ein Marktsegment neu definiert. Andererseits hat es uns hunderte Kunden im ersten Jahr gekostet, weil ich nicht gleich auf Kundenanforderungen eingehen konnten. Wir wussten damals nicht, dass E-Bikes oft von Paaren gekauft werden, die zusammen Radfahren wollen und mit dem E-Bike Leistungsunterschiede ausgleichen. Dazu hätten wir auch gleich ein Damenmodell, also eine kleinere Rahmengröße gebraucht. Diese Scheuklappen, das war ein Fehler für den ich selbst primär verantwortlich war.

Learning 3: Hardware ist Hart

Generell ist es schwieriger im Hardware-Bereich mit einem Prototyp auf den Markt zu gehen und dann schnell breit zu produzieren. Denn ein technisches Produkt kann ich nicht drei, vier Mal ändern. Ich habe ja alle Teile schon gekauft, und damit einen hohen Vorfinanzierungsbedarf. Im Softwarebereich ist das anders. Da kann ich testen, was die Leute runter laden und für was sie bereit sind zu zahlen. Im Hardware-Bereich sind Vorbestellungen extrem schwierig. Potenzielle Kunden müssten mit 2.500 Euro in Vorkasse gehen – und geliefert wird erst sechs Monaten später. Das machen nicht viele. Hoher Vorfinanzierungsbedarf Immerhin haben wir aus den Kundenrückmeldungen zur Serie 1 viel gelernt. Gleichzeitig wollten wir der Konkurrenz technologisch wieder voraus sein. Also haben wir viel Geld investiert und dann unsere Serie 2 auch erfolgreich auf der Eurobike präsentiert. Das war nicht mehr so stark in den Medien, weil wir mit der Serie 2 mehr auf Fachhändler setzen wollten. Eine Entscheidung des neuen Geschäftsführers. Es gab viele Vorbestellungen. Ich kann nicht viel dazu sagen, aber die Konditionen, mit denen wir kalkuliert hatten, haben sich auf einmal verschlechtert. Es hat sich herausgestellt, dass der Vorfinanzierungsbedarf einfach immens viel höher gewesen war – das wurde im Licht der Insolvenz deutlich.

Learning 4: Die richtigen Investoren

Wenn man sich als Startup Investoren sucht, ist es wichtig, dass meine Mission, meine Ziele als Unternehmer mit denen des Investors übereinstimmen. In der Regel ist das Funding von Startups in der Frühphase noch einfach. Bei einer Summe von 100.000 bis 500.000 Euro kann man auf Angels zugehen, auf Inkubatoren und auch Crowdfunding ist möglich. Aber wenn es im nächsten Schritt, in der Series A oder B um mehrere Millionen geht, dann sind die Anforderungen der Investoren immens höher. Die Anforderungen werden mit jeder Runde höher Für einen Angel ist im nächsten Schritt wichtig, dass er sein Geld rauskriegt und die Gründer mit ihrer Vision erfolgreich sind – und da sind 2 Millionen Umsatz auf einem nationalen Markt nicht schlecht. Für einen Business Angel ist es kein so großes Problem wenn es kein Exit-Szenario gibt, er verkauft seine Anteile oder die Gründer kaufen sie zurück. Bei einem Venture sind die Erwartungen ganz anders, da ist die nächste Runde ein Dealbreaker. Die brauchen Startups im Portfolio, die ein hohes Ertragspotenzial haben, schnell hunderte Millionen wert werden müssen. Und das ist der Punkt, wo man aufpassen muss. Wir sind in der ersten Planungen von einem Szenario ausgegangen, in dem man sehr schnell einen Break even erreicht. Und Technologie braucht halt länger. Ein Zurück gab es dann nicht mehr? Da hatten wir als Gründer ja schon nicht mehr so hohe Anteile und zweitens haben wir das ja nicht für möglich gehalten, dass es bei so viel Marktnachfrage wirklich zur Insolvenz kommt. Dazu waren wir nicht mehr in der Geschäftsführung und hatten weder den vollen Einblick noch die Entscheidungsgewalt.

Learning 5: Wer trifft die Entscheidungen?

Das ist ein zweischneidige Sache. Einerseits ist es natürlich extrem hart als Gründer etwas aus der Hand zu geben. Andererseits, wenn die Gesellschafteranteile so hoch sind, dass es bei Unstimmigkeiten zu Stillstand kommt, das wäre der Supergau. Da wollten wir lieber weitermachen, auch wenn es nicht ganz unsere Richtung war. Man will der Gesellschaft ja nicht schaden.

Learning 6: Das richtige Team

Nicht nur bei den Investoren muss man die richtigen Partner finden. Auch bei der Einstellung des Teams sind persönliche Faktoren wichtig. Ein Startup definiert sich durch die Menschen und wenn die nicht wirklich daran glauben, dann funktioniert das nicht. Viele Startup-Gründer schätzen das falsch ein und hoffen, dass sich Unstimmigkeiten mit der Zeit klären. Die Einstellung ist: Um Probleme kümmert man sich dann, wenn sie auftauchen. Das ist ein Fehler, der einem später auf den Kopf fällt.

Learning 7: Gründen, ja oder nein?

Wenn es passt, dann schon. Startup ist extrem hart, auch was das Privatleben angeht – und das Finanzielle. Man sollte es jedenfalls nicht tun, weil es gerade hip ist. Aber wenn man dran glaubt, dann macht das Spaß. Für mich ist wichtig, dass ich positive, soziale Veränderungen sehe, wie in Sachen Elektromobilität Aber gründen als Selbstzweck das mache ich nicht.

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