Slack ist ein Symbol für die bessere Welt des neuen Arbeitens geworden, und folglich ein Liebling der Investoren: Das Unternehmen strebt eine Bewertung von vier Milliarden Dollar an. Firmen wie Airbnb, Ebay, CNN und Samsung, aber auch die Harvard University nutzen Slack und erhoffen sich mehr Transparenz, ein besseres Teilen von Wissen, mehr spontane Kollaboration und weniger kommunikative Silos. Das sind alles richtige Ziele und Tools wie Slack sind ein gutes Mittel. Aber sie haben einen Preis: digitale Erschöpfung.

„Mehr Kommunikation führt nicht automatisch zu besseren Arbeitsergebnissen.“

Viele Studien belegen, mehr Kommunikation führt nicht automatisch zu besseren Arbeitsergebnissen – im Gegenteil. Slack ist das beste Beispiel für ein fundamentales theoretisches Missverständnis („Kollaboration ist ein Wert an sich und muss gefördert werden“), das sich in neuen technischen Werkzeugen manifestiert („Wir benutzen jetzt alle neben den existierenden Kommunikationskanälen auch noch diese schicke neue Kollaborationsplattform“) und damit Arbeitswirklichkeit schafft („Wir sind ständig auf allen möglichen Kanälen erreichbar, und wer da nicht mitspielt, ist altmodisch“).

Digitale Erschöpfung

Wenig überraschend folgt darum seit einiger Zeit in einigen fortschrittlichen Unternehmen die Phase der Ernüchterung, ziehen erste Early Adopter ein bestenfalls durchwachsenes Zwischenfazit. Unter der Überschrift „We’re Taking a Break from Slack“ (Wir machen Pause von Slack) schrieb zum Beispiel die Motherboard-Redaktion der Medienmarke Vice von ihren Erfahrungen. Zunächst setzte sie Slack ein, damit sich Team-Mitglieder an einem – digitalen – Ort unterhalten konnten.

Der Großteil der Mitarbeiter arbeitete in New York, aber es gab auch einen Redakteur in Toronto, einen in London, zwei Schreiber in San Francisco, einen in Oregon. Das Video-Team saß im selben Gebäude in New York, aber ein Stockwerk tiefer, und viele regelmäßige Mitarbeiter schrieben ihre Beiträge sowieso im Homeoffice. Für so ein verteiltes – man kann auch sagen: virtuelles – Team eine gemeinsame Kommunikationsbasis zu schaffen ist eine Herausforderung, vor der übrigens auch viele große Unternehmen stehen, bei denen eine Abteilung auch über mehrere Kontinente und Zeitzonen verteilt sein kann.

„Mit Tools wie Slack verstärkt sich die verhängnisvolle Always-on-Kultur“

Die drei Probleme

Slack hat dieses Problem elegant gelöst, und die Journalisten beschreiben, dass das digitale Werkzeug für sie schnell „unverzichtbar“ wurde. Gleichzeitig stellten sie fest, dass seine Nutzung immer mehr Zeit in Anspruch nahm: „Wir diskutieren 30 Minuten über eine Story, die uns alle zu interessieren schien, aber dann setzt sich niemand mehr hin und schreibt tatsächlich einen Beitrag für die Website.“ Die Slack-Diskussion ersetzte den eigentlichen Arbeitsvorgang.

Das zweite Problem war Ablenkung. Slack – und vergleichbare Plattformen ebenso – befindet sich in einer Grauzone zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation. Die schriftliche Form erlaubt, nur ab und zu hineinzuschauen – weil aber häufig dringende und wichtige Entscheidungen über das Tool geführt werden, haben alle das Gefühl, doch ständig mitlesen und reagieren zu müssen.

Diese Beobachtung teilt der UX-Designer Samuel Hulick in einem viel gelesenen Essay mit dem sprechenden Titel „Slack, I’m Breaking Up with You“ (Slack, ich mache Schluss mit dir), in dem er die Software wie eine Geliebte anspricht, von der er enttäuscht ist: „Ich dachte, du würdest mir Erleichterung vom ständigen Strom von E-Mails, Alerts und Nachrichten verschaffen, die ich jeden Tag bekomme. Ich muss leider sagen, dass das Gegenteil der Fall war – das komplette Gegenteil!“

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Mit Tools wie Slack verstärkt sich die verhängnisvolle Always-on-Kultur selbst: Je mehr Menschen am Gespräch teilnehmen, desto mehr Konversation entsteht. Je mehr Konversation entsteht, desto mehr wird von allen erwartet, teilzunehmen. Dazu kommt: Jene Kollegen, die gerade am wenigsten zu tun haben, können die meiste Zeit auf Plattformen wie Slack verbringen und so die Diskussion dominieren, während jene, die tatsächlich beschäftigt sind, genau dafür bestraft werden.

Wie ein Meeting ohne Agenda

Und zuletzt: Weil Plattformen wie Slack die Kommunikation rund um einzelne Projekte oder Teams organisieren, hat man plötzlich nicht mehr einen Nachrichtenstrom, den man überwachen muss, sondern viele. Das Ergebnis: digitale Erschöpfung. Das kann ich aus eigener Erfahrung bestätigen. In meinem Unternehmen führten wir vor einiger Zeit eine andere, aber vergleichbare Technologie namens Projectplace ein.

Danach schrieben alle weniger E-Mails. Aber weil man in der Regel an mehreren Projekten beteiligt ist – ich als Chef quasi an allen –, gab es plötzlich Dutzende von Gesprächen, denen man folgen sollte. Die dadurch komplett fragmentierte Aufmerksamkeit machte mich – offen gesagt – stupide. Ich hatte plötzlich so viel mehr Details im Kopf, so viel mehr Bälle gleichzeitig in der Luft, dass ich auch in der vorgeblichen Freizeit nur noch mit leerem Blick vor mich hin murmelnd wie ferngesteuert anwesend war und die simpelsten Alltagsdinge vergaß: die Sonnencreme für die Kinder, den Autoschlüssel.

Meine Lebensgefährtin schaute sich das eine Weile an, um dann zu explodieren: „So vergesslich kann doch niemand sein! Muss ich dich zum Arzt schicken? Interessierst du dich wirklich so wenig für uns, dass du nur noch an die Arbeit denkst?“

Zu all dem konnte ich wenig sagen, außer: „Schuld ist ein neues Produktivitäts-Tool in der Firma, Schatz, und zwar ausgerechnet eines, das eigentlich alles besser machen sollte.“ Der kluge amerikanische Unternehmer Jason Fried beschreibt den Effekt neuer Werkzeuge wie Slack in einem Blogbeitrag auf seiner Firmenwebsite ironisch als „ein tagesfüllendes Meeting mit unbekannten Teilnehmern und ohne Agenda“. Hulick hat dann tatsächlich aufgehört, Slack zu benutzen – zumindest für einige Tage, wie er sagt. Er fand es „bemerkenswert schwer, sich aus den neuen sozialen Verbindungen zu entwirren“. Aber eben auch „unglaublich hilfreich in Sachen Produktivität“.

In deutschen Unternehmen ist der genau umgekehrte Trend zu beobachten: Dort dreht sich die Diskussion derzeit darum, welches neue Kollaborations-Tool die IT-Abteilung nun anschaffen soll, um endlich auch so modern zu kommunizieren und agil zu arbeiten wie diese Startups. Und weil im ordentlichen Deutschland solche Entscheidungen lange dauern, dann aber noch viel länger halten, ist es keine Übertreibung zu warnen: Vorsicht vor den Geistern, die ihr ruft.

Markus Albers

Markus Albers ist Autor der Bücher „Digitale Erschöpfung“, „Meconomy“ und „Rethinking Luxury“ sowie Berater und Unternehmer. Er ist Mitgründer und Geschäftsführender Gesellschafter von Rethink sowie Mitgründer von Neuwork und schrieb unter anderem für Brand Eins, Die Zeit, GQ, AD, Spiegel, und Stern.

Markus Albers Autor des Buches „Digitale Erschöpfung“. Foto: Tobias Kruse
Markus Albers Autor des Buches „Digitale Erschöpfung“. Foto: Tobias Kruse