Matthias, war es aufwändig, die Denkwerkstatt im Konzern durchzusetzen?
Matthias Brendel: Der Entscheidungsprozess war kurz – etwa sechs Monate. Unser Vorstand war im Frühjahr 2016 auf einer Learning Journey in Berlin. Er ist zu dem Schluss gekommen, dass wir ein neues Format wie die Denkwerkstatt brauchen. Wir bekamen im Juni 2016 den Auftrag, an neuen Themen und Services zu arbeiten, und bereits am 1. September waren wir in Berlin. Wir wollen mit Audi zur Digital Car Company werden.
Wie wollt ihr das anstellen?
Matthias Brendel: Zu unserem Kernteam von sieben Leuten in Berlin holen wir Mitarbeiter raus aus dem Konzern und bringen sie in die Startup-Szene. Wir geben ihnen Themenfelder vor, sie arbeiten aber auch an eigenen Ideen. Die Ergebnisse ihrer Arbeit fließen entweder in eine Fachabteilung unseres Unternehmens zurück oder wir gehen in eine Ausgründung. Das ist ein mutiger Ansatz: Die Mitarbeiter kommen fürsechs Monate, arbeiten und wohnen gemeinsam – wir haben ein Coworking- und Co-Living-Konzept. Die Leute kommen dadurch maximal aus ihrer Komfortzone heraus. Deswegen kehren sie inspiriert und aufgeladen zurück. Vieles von dem, was sie gelernt haben – agile Arbeitsmethoden, betont kundenfokussiertes Denken und dergleichen – können sie in ihren Jobs tatsächlich umsetzen.
Wie läuft die Themenfindung?
Matthias Brendel: Wir können eigenständig entscheiden, welche Themen wir bearbeiten. Wir stimmen die Suchfelder mit unserem Patenkreis im Konzern ab. Dazu gehören Digitalisierung der Kommunikation aus einem Fahrzeug heraus, aber auch Nachhaltigkeit mit Themen wie Batterien, elektrische Fahrzeuge und die Ladeinfrastruktur im urbanen Umfeld. Zusammenfassend gesagt suchen wir im Bereich der urbanen Premiummobilität nach konkreten Lösungen. Wir suchen den Painpoint der Kunden in diesem Themenfeld und wählen die Themen mit Relevanz und Impact. Teilweise finden wir Startups, deren Ansatz unsere Idee ideal erweitert. Dann geht es ans Prototyping und Testing, um die Build-Test-Learn-Zyklen möglichst schnell zu durchlaufen und herauszufinden, ob die Idee markt- oder andockfähig ist und ob sie unser Kunde versteht.
„DIE KULTUR, DASS AUCH EINE IDEE INS NICHTS LÄUFT UND NICHTS DARAUS WIRD, IST FÜR UNS NORMAL“
Meinst du mit Kunde Audi oder die Kunden von Audi?
Matthias Brendel: Unser Kunde sind die Menschen da draußen. Uns ist ganz wichtig: Wenn jemand eine Idee im Team hat, pitcht er vor der Gruppe. Wenn er andere überzeugen kann, inklusive Sebastian und mir, gibt es Geld für einen Prototyp. Stößt die Idee nicht auf positive Resonanz, stellen wir sie ein. Die Kultur, dass auch eine Idee ins Nichts läuft und nichts daraus wird, ist für uns normal. Das versuchen wir auch als Kulturtransformation in Berlin zu vermitteln.
Wer ist euer Team in Berlin?
Matthias Brendel: Unser Team ist komplett crossfunktional. Wir haben Leute aus allen Geschäftsbereichen hier – vom Beschaffer über einen Produktionslogistiker bis hin zum Designer.
Alle vom Mutterkonzern?
Matthias Brendel: Ja, bisher sind wir alle aus dem Mutterkonzern. Das muss nicht so bleiben. Wir haben uns für die Zukunft offengehalten, auch Leute von extern einzustellen. Wir stellen bisher allerdings fest, dass wir im Konzern die komplette Bandbreite an Talenten finden. Wir achten dabei auf die inneren Leidenschaften, die Hidden Talents. Das beste Beispiel: unser Lackeinkäufer. Der verhandelt normalerweise Riesensummen für den gesamten Volkswagen-Konzern für Lacke und Grundierungen und in der Denkwerkstatt ist er unser Bastelgott: Er lötet und programmiert, repariert Elektroniksachen und Prototypen. Gibt man Menschen Freiraum in einem offenen Format wie unserem, kommt eine Wahnsinnsgeschwindigkeit zustande und ganz andere Ergebnisse, als man erwarten würde.
Wie groß ist das Interesse von Menschen aus dem Konzern, sich die Denkwerkstatt anzuschauen?
Matthias Brendel: Wir sehen uns als Teil des VW-Konzerns und wir freuen uns über jeden Besucher aus dem Konzern. Wir kooperieren mit allen anderen Digitalisierungseinheiten und treffen uns regelmäßig, um die Konzernenergie auch in Berlin zu heben. Inzwischen ist unser Bekanntheitsgrad bei Audi gestiegen. Zwar ist Audi mit 85.000 Mitarbeitern ein Riesenkonzern, aber inzwischen bekommen wir relativ viele Anfragen von Leuten, die aus irgendeinem Grund in Berlin sind und mal bei uns vorbeikommen – teilweise allein, teilweise in kleinen Gruppen, teilweise aber auch gezielt für Workshops: Dann besorgen wir einen Raum, halten einen Impulsvortrag und erzählen, was wir machen, wie wir es machen und inspirieren die Leute. Damit haben wir gute Erfahrungen gemacht. Wir hatten im vergangenen Jahr mehr als 250 Besucher – alle sind Multiplikatoren: Führungskräfte, die wissen, dass es gut ist, einen Mitarbeiter zu uns zu schicken, aber auch Experten, die wissen, dass wir coole Sachen machen mit einer tollen Methodik und sie uns anrufen können, wenn sie ein Problem haben.
Kommen wir zur Fehlerkultur: Gibt es Dinge, die nicht funktioniert haben?
Matthias Brendel: Ein gutes Beispiel ist der Zeitraum, für den wir Teilnehmer aufnehmen. Wir hatten alles ausprobiert – von einem Jahr über neun, sechs, drei, auch einmal zwei Monate – und festgestellt, wir müssen das standardisieren: Es gibt nur noch Blöcke von sechs Monaten, weil zwei oder drei Monate viel zu kurz sind. Sonst sind die Leute gerade angekommen und müssen schon wieder weg. Gleichzeitig bündeln wir die Slots: Alle Leute kommen am gleichen Tag, damit wir das Onboarding leichter über die Bühne kriegen, die Leute mit den Gegebenheiten vertraut machen, Prozesse erklären und dergleichen. Ansonsten, lessons learned: Wir haben zum Beispiel Arbeitsmethoden ausprobiert. Einer hat in ganz kleinen Gruppen gearbeitet, der andere eher in großen Gruppen. Dann haben wir die Ergebnisse nach sechs bis acht Wochen verglichen und herausgefunden, was bei welchem Thema funktioniert. So hatten wir doppelte Geschwindigkeit, weil wir zwei Test-Settings parallel fahren konnten. Diese Erfahrungen sind in unsere Fortführung eingeflossen.
„BERLIN IST DAS GEOGRAFISCHE, POLITISCHE UND AUCH WIRTSCHAFTLICHE ZENTRUM EUROPAS. DARÜBER HINAUS BIN ICH ÜBERZEUGT, DASS HIER EIN ZENTRUM FÜR MOBILITÄT ENTSTEHEN WIRD“
Ein konstanter Optimierungsprozess.
Matthias Brendel: Allerdings! Wir haben von Anfang an gesagt, wir sind ein Experiment und dieses Experimentieren muss zulässig sein. Dazu gehört auch, dass Dinge schiefgehen. Wir sind mit Sicherheit nicht die ersten, die in Berlin versuchen, neue Geschäftsfelder zu belegen. Aber in der Art, wie wir es tun, gibt es einige einzigartige Aspekte: dass uns die Kulturtransformation wichtig ist, dass wir ein Coworking- und Co-Living-Konzept haben, und dass unsere Einheit an eigenen Themen arbeiten kann, also nicht im direkten Auftrag einer Fachabteilung.
Warum eigentlich Berlin? Ihr hättet doch auch ins Silicon Valley oder sonst wohin gehen können.
Matthias Brendel: Wir haben einen Standort in Westeuropa gesucht. Im Silicon Valley haben wir Audi Innovation Research und das Electronic Research Lab vom Volkswagen-Konzern, das ist relativ weit weg. Dort ist man erst mal außer Sichtweite. In China ist es das Gleiche, da haben wir auch ein Audi Innovation Research in Peking. Wir wollten in die Startup-Szene in einer Entfernung, die einerseits weit genug weg ist von unseren Hauptstandorten Ingolstadt und Neckarsulm, aber zum anderen auch nah genug, dass die Leute dorthin rotieren können, dass Besucher bei uns vorbeikommen und dadurch die Kulturtransformation möglich wird. Innerhalb Deutschlands oder in Westeuropa gibt es nicht so viele Spots, die so gut geeignet sind. Wir sind relativ schnell auf Berlin gekommen, weil hier das Herz der Startup-Szene schlägt. Berlin ist das geografische, politische und auch wirtschaftliche Zentrum Europas. Darüber hinaus bin ich überzeugt, dass hier ein Zentrum für Mobilität entstehen wird. Berlin bietet eine wahnsinnige Vielfalt an Mobilität, sei es öffentlicher Nahverkehr, aber auch die E-Scooter, die man sharen kann. Es gibt 13 verschiedene Carsharing-Unternehmen.
Tatsächlich?
Matthias Brendel: Das haben unsere Recherchen ergeben. Dann drei Fahrrad-Sharer. Die Vielfalt an Mobilität von Menschen macht es für uns besonders spannend. Wir sind Mobilitätsanbieter und deswegen müssen wir dorthin, wo es jeder am meisten tut.
Habt ihr in Berlin relevante Startups gefunden? Oder eher erste Puzzleteile?
Matthias Brendel: Also, da bin ich momentan eher bei dem Bild vom Puzzle. Berlin ist nicht allein zu betrachten, sondern als eine Art Bahnhof für Startups aus aller Welt. Wir haben zum Beispiel mit Startups aus Neuseeland, aus den USA und auch aus der Türkei gesprochen.
Wie geht es mit denen weiter?
Matthias Brendel: Das Startup Positive Energy aus der Türkei ist das schönste Beispiel. Die machen eine Überwachungseinheit für Bürogebäude und messen damit, wie sich die Temperatur, die Luftfeuchte, der Kohlendioxid-Gehalt in Gebäuden verändert. Über einen Deep-Learning-Algorithmus erkennen sie: Jeden Tag früh um acht ist das Büro voll besetzt. Deshalb kann sich zwei Stunden vorher die Heizung abschalten, weil es dann ohnehin warm wird. Dadurch lässt sich Energie sparen. Oder sie detektieren: Ist ein Besprechungszimmer reserviert, aber gar nicht belegt, kann die Reservierung wieder freigegeben werden. Mit diesem Startup testen wir momentan zusammen mit unseren Gebäudespezialisten sowohl in Ingolstadt als auch in Neckarsulm, wie groß der Energieeinsparungseffekt durch diese Technologie ist. Das Startup hat Interesse, an einem großen Kunden zu testen. Und für uns ist es auch ein Win, weil die Technologie fertig ist und wir nur die Testumgebung zur Verfügung stellen müssen.
An welchen Mobilitätstrends arbeitet ihr?
Matthias Brendel: Dazu gehört autonomes Fahren. Zum Beispiel alles, was wir in unseren Digitalisierungsprojekten machen, setzt voraus, dass wir pilotiert oder später autonom fahren, weil erst dann die Technologien für alle Insassen im Fahrzeug wirklich relevant werden. Heute haben wir autonomes Fahren immer nur auf drei bis vier Plätzen im Fahrzeug. Aber dort kann man es auch testen. Zum anderen ist das Thema Connect wahnsinnig wichtig. Die Fahrzeuge werden zukünftig alle miteinander verbunden sein, Daten austauschen. Davon gehen wir bei allen unseren Tätigkeiten aus. Wir suchen immer nach Geschäftsmodellen, die damit zu tun haben.
Junge und nachhaltig denkende Menschen wollen kein Auto besitzen. Wie reagiert Audi darauf?
Matthias Brendel: Uns ist klar, dass sich der Automobilmarkt sehr stark verändert und dass wir in Zukunft zusätzliche Geschäftsmodelle neben Autofertigung und -verkauf haben müssen. Immer mehr Leute werden Autos sharen. Was aber das Wichtige ist: Die Leute werden auch zukünftig unterscheiden, ob sie ein gutes Erlebnis hatten und ob es sich nach Premium anfühlt, wenn sie in einem Fahrzeug unterwegs waren. Wir versuchen, die Audi-typischen besonderen Features zu generieren, die der Kunde auch im Sharing-Betrieb oder im vollautonomen Robotertaxi schätzt. In diese Richtung ist das ganze Unternehmen ausgerichtet und wir sind als Repräsentanz in der Startup-Szene daran maßgeblich beteiligt.
Das Gespräch führte Jan Thomas.
