„Ganz oder gar nicht“ — so könnte die Devise für etablierte Unternehmen lauten, die sich aufgrund veralteter Strukturen und Technologien mit der Frage der Digitalisierung auseinandersetzen müssen. Doch das Aufbrechen oder gar Abschaffen bestehender Strukturen, in deren Aufbau viel Zeit und Geld geflossen sind, fällt in den seltensten Fällen leicht. Zudem ist eine entsprechende Transformation der Unternehmensstrukturen, die oftmals auch politisch aufgeladene Umstrukturierungsprozesse mit sich bringt, kaum mit dem Anspruch vereinbar, gleichzeitig firmenintern branchenführende Digitalkompetenzen aufzubauen.

Aber gerade diese sowie eine kontinuierliche Weiterentwicklung der digitalen Wertschöpfung sind von entscheidender Bedeutung, wenn es um die Zukunftsfähigkeit vieler Geschäftsmodelle geht. Denn etablierte Unternehmen müssen mit den immer kürzer werdenden Innovations- und Entwicklungszyklen der Digitalbranche Schritt halten, wenn sie ihre Marktstellung langfristig behaupten wollen. Und dies gilt nicht allein für Unternehmen, deren Kernprodukte von der Digitalisierung betroffen sind, sondern auch für Firmen, bei denen dies lediglich auf die unterstützenden Wertschöpfungsketten zutrifft. Alles in allem dürfte es hier also kaum Ausnahmen geben.

Wagnis Digitalisierung

Wie können sich also Unternehmen, deren systematische Überlebensfähigkeit durch die Effekte der zunehmenden Digitalisierung bedroht ist, für die Zukunft wappnen? Klar ist, dass investiert werden muss. Weit weniger klar ist, wo und wie. Die zunächst naheliegendste Option scheinen Investitionen in die digitale Transformation der eigenen Organisation zu sein. Doch digitaler werden allein reicht für viele Unternehmen nicht aus, um auf lange Sicht konkurrenzfähig zu bleiben. Oftmals ist es gerade die überlegene operative Kompetenz im Digitalbereich, die Firmen eine Differenzierung ermöglicht und Wettbewerbsvorteile verschafft.

Die Umschulung bestimmter Mitarbeiter und die Umstrukturierung bestimmter Prozesse führt in der Regel längst nicht zu der notwendigen Best-in-class-Digitalkompetenz. Hinzu kommt, dass eine mittel- bis langfristige Digitalstrategie in den wenigsten Fällen zielführend ist, da sie einerseits den immer kürzer werdenden Veränderungszyklen in diesem Bereich nicht gerecht wird und andererseits ihre effiziente Umsetzung im Grunde die Kompetenzen voraussetzen, deren Aufbau gerade Ziel der Strategie ist. Berücksichtigt man die den Transformationsprozessen inhärente Latenz, die sich daraus ergibt, dass bis dato etablierte und festgefahrene Strukturen aufgegeben und neue adaptiert werden müssen, so scheint die gleichzeitige Bewerkstelligung der digitalen Transformation und des Aufbaus führender Digitalkompetenzen in einer organisatorischen Einheit kaum im Rahmen des Möglichen zu liegen.

Gezielt akquirieren

Eine in vielen Fällen sinnvolle Option ist es demnach, den Kompetenzaufbau im Digitalbereich aus der Organisation auszukoppeln. Hier bietet sich eine Vielzahl an Handlungsoptionen an, wobei es sehr vom jeweiligen Unternehmen beziehungsweise der Branche sowie der Höhe des zur Verfügung stehenden Kapitals abhängt, welches Vorgehen am zielführendsten ist.

Ganz allgemein lässt sich jedoch sagen, dass in diesem Zusammenhang ein sich ergänzendes Zusammenspiel etablierter Unternehmen mit Nachholbedarf im Digitalbereich und digital aufgestellten Startups, die qua Definition technologische, wirtschaftliche und auch methodische Innovationen mitsichbringen, sinnvoll und wünschenswert ist. Während etablierte Unternehmen finanzielle Mittel bereitstellen können, die von Startups dringend benötigt werden, bieten diese das passende agile Umfeld für Innovationen im Digitalbereich – ein systematischer Ansatz der Zusammenarbeit bedeutet eine Win-win-Situation für alle Beteiligten. Doch wie kann ein derartiges Verhältnis konkret aussehen?

„Gezielte Akquisitionen hingegen können als Nukleus für den Wandel des aktuellen Geschäftsmodells oder den Aufbau eines Neugeschäfts dienen.“

Für Unternehmen, die einen niedrigen bis mittleren zweistelligen Millionenbetrag in Digitalisierungsmaßnahmen investieren können, scheinen gezielte Akquisitionen und damit der gezielte Einkauf relevanter Kompetenzen in den meisten Fällen die zielführendste Maßnahme zu sein. Denn Minderheitsbeteiligungen, egal ob direkt oder über Fonds-Vehikel, ermöglichen in der Regel nicht das notwendige Maß an Wissenstransfer und Einflussnahme – selbst, wenn sie finanziell vielversprechend sein können.

Gezielte Akquisitionen hingegen können als Nukleus für den Wandel des aktuellen Geschäftsmodells oder den Aufbau eines Neugeschäfts dienen. Diese Option stellt sicherlich die schnellste und einfachste Möglichkeit des Kompetenzaufbaus dar, jedoch ist sie auch die teuerste, da der Einkauf nur Sinn macht, wenn sich das entsprechende Startup bereits in einer fortgeschritteneren Phase befindet und die initialen Hürden bereits überwunden wurden. Besonders im Digitalbereich lässt sich nur schwer einschätzen, welche Neuentwicklungen und Technologien sich durchsetzen werden. Wenn also nicht gerade in ein breiter gefächertes Spektrum an jungen Unternehmen investiert wird, macht es deshalb Sinn, Startups zu akquirieren, deren Geschäftsmodell oder Technologie sich bereits bewährt hat.

versifizierten Portfolios ist für einige Unternehmen sicherlich eine gangbare Alternative zu gezielten Akquisitionen, jedoch muss hier mit erheblichem Mehraufwand gerechnet werde
Heinemann: „Beim Aufbau eines diversifizierten Portfolios muss mit erheblichem Mehraufwand gerechnet werden.“ (Foto: Saskia Uppenkamp)

Der Aufbau eines diversifizierten Portfolios ist für einige Unternehmen sicherlich eine gangbare Alternative zu gezielten Akquisitionen, jedoch muss hier mit erheblichem Mehraufwand gerechnet werden – zum einen im Hinblick auf das Portfolio-Management, zum anderen muss besonders bei Minderheitsbeteiligungen die Rückführung von Kompetenzen in die eigene Organisation gewährleistet sein, sollen diese nicht allein finanziell lohnenswert sein.

Kompetenzen im Unternehmen aufbauen

Verschiedene Formen der Beteiligung, Akquisitionen, reine Kundenverhältnisse oder der Aufbau eines dedizierten Tech-Hubs: Die gesamte Klaviatur an externen Maßnahmen kann Sinn machen, sofern gewährleistet ist, dass diese den unternehmensinternen Kompetenzaufbau fördern oder den Aufbau des Neugeschäfts ermöglichen. Um in diesem Sinne gewinnbringend zu investieren, sollte ein Experte inhouse beurteilen können, welche Kompetenzen sinnvoll eingekauft werden sollten. Der Kriterienkatalog sollte weniger am potenziellen Gewinn als an der Relevanz der Kompetenzen und Technologien ausgerichtet werden.

Zuerst erschienen in Berlin Valley Nr. 19/2016

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