Der Trend zur Unternehmertätigkeit scheint ungebrochen und der Bedarf an zukünftigen Gründern, die entweder ihr eigenes Geschäftsmodell entwickeln oder in einem Coporate oder Inkubator/Accelerator Verantwortung übernehmen, ist groß. Das wachsende Startup-Ökosystem ist momentan vor allem an zwei kritischen Ressourcen interessiert: gute Gründer beziehungsweise Gründungsteams und gute Ideen. Wegen der sehr speziellen Situation auf den Kapitalmärkten scheint Gründungskapital im Moment nicht der limitierende Faktor zu sein, sondern eher die Fähigkeit, gute Ideen zu identifizieren und diese möglichst schnell und effizient marktfähig zu machen und zu skalieren. Gefühlt scheint es auch sehr viele Personen zu geben, die Gründer sein wollen. Aber wer hat wirklich das Zeug dazu und wer will eher moderner Held oder Celebrity sein?

Woher bekommen wir also zukünftige Gründer, die auch über die nötigen Eigenschaften und Fähigkeiten verfügen – und können diese Eigenschaften vermittelt werden? Können und müssen wir also möglichst rasch Wege finden, die Gründer der Zukunft auszubilden und diese bedeutende Ressource für die Wirtschaft verfügbar zu machen? Bisher findet unternehmerische Ausbildung auf universitärem Level hauptsächlich als Wahlfach statt. Vereinzelt gibt es erste spezielle Studiengänge und Workshopreihen. Wenn wir über Programme nachdenken, die umfassend und ganz speziell dem Thema Gründen und Entrepreneurship gewidmet sein sollen (also etwa spezielle Master-Programme), dann gibt es einige zentrale Anforderungen, beziehungsweise Trade-offs, um universitäre Ausbildung für dieses Thema attraktiv zu machen und auch den Anforderungen des Arbeitsmarktes gerecht zu werden.

Erster Trade-off: Wissenschaft vs. Praxisorientierung

Eine universitäre Ausbildung sollte wissenschaftliche und analytische Fähigkeiten vermitteln. Dafür werden in der Lehre oft wissenschaftliche Artikel, Bücher und Cases als Wissensgrundlage und für die Projektarbeit verwendet. Problem: Alles, was wir in geschriebener Form benutzen können, ist meist schon zwei bis drei Jahre alt. Das Startup-Ökosystem bewegt sich viel schneller und basiert auf sehr praktischen Werkzeugen und Methoden. Dabei hat sich gerade in den letzten fünf Jahren viel getan. Startups bauen und skalieren mit evidenzbasierten Methoden, also das Nutzen von Information vom ersten Tag an, das Entwickeln von Prototypen und MVPs (Minimum viable product), was ein Produkt mit den minimalen Anforderungen und Eigenschaften beschreibt, sowie das Anpassen der Strategie ja nach Feedback von ersten Kunden und Anwendern. Sinnvolle Ausbildung muss es in Zukunft schaffen, eine Kombination aus bewährten wissenschaftlichen Methoden und eine Einbindung neuer und sehr aktueller Methoden zu gewährleisten. Sonst arbeiten wir an der Realität vorbei.

Zweiter Trade-off: Reales Gründen vs. Gründen im geschütztem Raum

Viele der Fähigkeiten, die echte Gründer ausmachen, zeigen sich erst in der Realität. Durchhaltevermögen, kognitive Fähigkeiten beim Umgang mit Information, Stressresistenz, Teamfähigkeit, Kundenverständnis, Verkaufstalent und so weiter. Diese Fähigkeiten sind nur sehr schwer in Projekten an der Universität zu trainieren. Auf der anderen Seite mangelt es realen Gründern manchmal an dem nötigen Wissen und funktionalen betriebswirtschaftlichen oder auch technischen Kompetenzen. Eine sinnvolle, universitäre Ausbildung muss es daher in der Zukunft schaffen, die gewohnten funktionalen Fähigkeiten bestmöglich zu vermitteln, dabei aber Settings für Studenten erschaffen und erlauben, in denen wirklich gegründet werden kann. Das bedeutet auch, dass wir Programme entwickeln müssen, die parallele Gründertätigkeit möglich machen oder aber auch so effizient gestaltet sind, dass Gründungen möglichst mit Studienabschluss passieren können.

Dritter Trade-off: Problemlösungs-Kompetenz vs. Lösungskompetenz

Viele gründungsbegeisterte Studenten und neue Startups haben einen Hang zu Lösungsorientierung. Das heißt, sie sehen bestehende Produkte, Firmen oder Geschäftsmodelle, finden diese toll und wollen ähnliches entwickeln. Dabei sind sie zwar oft in der Umsetzung und Operationalisierung sehr stark, sie erschaffen damit aber nichts wirklich Neues und helfen der Gesellschaft nicht dabei, die wirklichen Herausforderungen zu meistern. Vergleicht man deutsche Startups mit US-Startups, vor allem jene der Westküste, so zeigt sich dort viel stärker die Bedeutung der Problemorientierung. Die Gründer wollen dabei wirklich etwas verändern, Probleme lösen, Werte erschaffen und die Zukunft gestalten. Für eine gute universitäre Ausbildung bedeutet das, wir müssen problemorientierte Formate erschaffen, dennoch aber auch die Stärken in der Umsetzung hochhalten. Dann schaffen wir einen guten Mix aus visionären aber auch durchsetzungsstarken Gründern.

Vierter Trade-off: National vs. International

Die Ausbildung an Universitäten ist naturgemäß in ihrem kulturellen und wirtschaftlichen Setting eingebettet, um den Erfordernissen des Arbeitsmarktes bestmöglich zu entsprechen. Während Universitäten und deren Professoren in der Forschung heute sehr stark international ausgerichtet sind, so ist das in der Lehre nicht immer der Fall. Gerade in der Entrepreneurship- und Startup-Szene gibt es aber eine Entwicklung hin zur Internationalisierung. Das hat die Methoden zur Gründung aber auch die nötigen Fähigkeiten der Gründer massiv verändert. Gründerteams beschränken sich in der Suche nach Investoren lange nicht mehr auf Deutschland oder Europa, und bei den Werkzeugen gibt es eine interessante Standardisierung: Jene Tools und Methoden, die in Silicon Valley verlangt werden, werden wenig später auch in Europa und Deutschland Standards. Man denke etwa an Ten-Slide-Pitchdecks, Customer Development, Business Modeling, Lean Startup, und so weiter. Für die Ausbildung der Zukunft bedeutet das: Englisch muss die Standardsprache für Gründerausbildung sein und wir müssen State-of-the-Art Tools vermitteln. Anders haben unsere Gründer auf den internationalen Schauplätzen keine Chance.

Fünfter Trade-off: Startup vs. Corporate

Die Zeit, in der einzelne, verwegene und risikofreudige Gründer alleine ihr Startup aufgebaut haben, ist vorbei. Heute haben wir ein perfekt funktionierendes Ökosystem aus Startups, Investoren und großen Corporates. Während die Beziehung zwischen Startups und Investoren schon hinreichend ausgebaut und auch in der Ausbildung forciert wird, gibt es im Bereich des Austausches zwischen Startups und Corporates noch Nachholbedarf. Corporates wissen nicht genau, wie sie die richtigen Startups finden können und was sie dann mit denen anfangen sollen. Startups wissen nicht genau, was sie von Corporate Partnern erwarten sollen und was diese überhaupt für sie leisten können. Für unsere zukünftigen Gründer müssen wir in der Ausbildung sicherstellen, dass sie sich perfekt im Ökosystem auskennen und bewegen können und je nach Geschäftsidee die besten Partner und Investoren finden. In gemeinsamen Projekten mit Corporates (und im Übrigen auch mit kleinen, mittleren und Familienunternehmen) müssen wir helfen, Beziehungen zur Startup-Szene herzustellen und Berührungsängste verringern. Damit können wir das hungrige Gesamtsystem optimal befeuern.

Zusätzlich zu den genannten Trade-offs erscheint es wichtig, dass Gründer sehr frühzeitig die Chance auf heterogene Teamzusammenstellung und Erfahrung mit anderen Talenten erhalten und dass wir mehr im Bereich der Ausbildung für IT und Coding ermöglichen, am besten schon im Schulalter. Was wir also brauchen sind umfassende Programme, die internationale, problemlösungsorientierte, praxiserfahrene und elektronisch versierte Gründer ausbilden, die teamfähig sind.

Sieben Erfolgsrezepte für Gründer

Wilhelmina Jewell SparksWilhelmina Jewell Sparks, Metro Group: Aufgrund neuer digitaler Technologien, verändert sich das Geschäft extrem schnell und Zugangsschranken zum Markt werden neu definiert. Die kontinuierliche Informationszunahme und –übertragung bedingen auch mehr Menschen, die die transparenten und dennoch sich schnell verändernden Kundenbedürfnisse und Geschäftsmodelle adressieren. Anführer der Zukunft müssen über einen unternehmerischen Geist sowie Hard- und Softskills verfügen, die sich aus Arbeitserfahrung, kulturellem Austausch und Ausbildung ableiten. Traditionelle Ausbildungsmodelle und Trainings sind nicht ausreichend, zukünftige Unternehmensführer auf die Herausforderungen vorzubereiten. Aktuelle Studiengänge sollten praktische Trainings beinhalten, die schon jetzt in Kursen wie Scrum, Design Thinking, Business Canvas, S.A.V.E. Business Modeling und anderen transformierenden Unternehmenskonzepten enthalten sind.

Wilhelmina Jewell Sparks führt den Bereich Innovation, Scouting & Inclusion bei der Metro Group. Die Serien-Entrepreneurin ist Gründerin verschiedener Initiativen im Industrie- und Technologiefeld. Außerdem ist sie aktive Beraterin bei mehreren Startups und Acceleratoren.

Dirk Kiele-Dunsche

Dirk Kiele-Dunsche, Zoro: Wir bewegen uns in einem extrem dynamischen Markt, der sich in den nächsten Jahren fundamental wandeln und zunehmend digitalisieren wird. Im Grunde sind wir wie ein Startup in einem global agierenden Konzern. Unsere Erfahrung zeigt, dass es nicht reicht, gute Ideen zu haben. Die Spreu trennt sich vielmehr vom Weizen, wenn es um die kreative Umsetzung, die Execution und das Roll-out geht. Junge Kolleginnen und Kollegen mit komplementären Skills in den Bereichen Innovation und Organisationsmanagement sind für uns sehr wichtig.

Zoro ist der europäische Online-Arm des Fortune-500-Unternehmens Grainger, einem der weltweit größten Händler von Werkzeugen und Industriebedarf.

Dr. Sebastian Sieglerschmidt

Dr. Sebastian Sieglerschmidt, Allianz X: Schaue ich mir deutsche Startup-Gründer und -Mitarbeiter im Vergleich zu den nicht selten erfolgreicheren amerikanischen Kollegen an, so fällt eines auf: In Deutschland ist unsere universitäre Ausbildung stark in Themen-Silos gegliedert: BWLer gegen Ingenieure gegen Informatiker und so weiter. Bisweilen tun sich regelrechte Grabenkämpfe auf. Dabei geht es weniger um die vermittelten Inhalte als um die jeweilige Einstellung. ITler werden von BWLern als „Kabelverleger“ bezeichnet, Ingenieure erklären BWLern „das kann doch jeder“. Hier sehe ich beim amerikanischen College-und-Graduate-School-System wesentliche Vorteile. Es setzt viel konsequenter auf ein interdisziplinäres Mindset. Mark Zuckerberg hat die erste Version von Facebook selber programmiert, gleichzeitig kann er CEO von einem Milliardenkonzern sein. Ebenso Larry Page & Sergey Brin, Elon Musk und viele mehr. Das deutsche Startup-Ökosystem könnte von mehr Interdisziplinarität in den Studiengängen sicher profitieren.

Sebastian Sieglerschmidt ist seit 2013 „Entrepreneur-in-Chief“ beim Company Builder Allianz X, ehemals Allianz Digital Accelerator. Neben seiner Tätigkeit für Allianz ist er Mitgründer und Mehrheitsgesellschafter des Berliner E-Commerce-Dienstleisters CommerceBoard. Weiterhin ist er Partner bei eTribes, einem Netzwerk führender E-Commerce- und Digitalisierung-Experten. Daneben verfolgt er eigene Startup-Projekte und unterstützt einige Startups als Mentor

Frederik RiarFrederik Riar, Emmtrix Technologies: Während der letzten Jahre habe ich zahlreiche motivierte Gründerinnen und Gründer kennengelernt, die leidenschaftlich und mit vollem Einsatz am Aufbau ihrer Unternehmen arbeiten. Schaut man sich unter diesen Startups die erfolgreicheren etwas genauer an, erkennt man, dass diese etwas gemeinsam haben: Sie alle lösen ein Problem, welches ihre Kunden sonst in irgendeiner Weise stören würde. Die Fähigkeit, ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen oder seinen Job erfolgreich auszuführen ist direkt mit der Ausprägung von Problemlösungskompetenzen verbunden. Universitäten wie Stanford, Harvard oder Berkley zentrieren ihre Lehraktivitäten schon seit längerem um das problemorientierte Denken. Auch deutsche Kaderschmieden richten ihre Strategie zunehmend darauf aus, Problemlösungskompetenzen in die Ausbildung ihrer Studierenden zu integrieren. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung – ich bin gespannt wie dieser vielversprechende Ansatz das internationale Startup-Ökosystem positiv beeinflussen wird.

Frederik Riar ist Co-Founder und Geschäftsführer von Emmtrix Technologies, einem Hightech-Unternehmen, das die Softwareentwicklung für eingebettete Systeme automatisiert. Zuvor arbeitete er als Unternehmensberater bei verschieden Unternehmen. Im Rahmen seiner Promotion im Bereich Venture Capital & Crowdinvesting an der WHU stellte Riar seine Forschungsprojekte unter anderem an der UC Berkley, der Harvard Business School und am MIT vor. An der WHU unterstützte er zahlreiche Startups bei ihrer Gründung.

Marco VietorMarco Vietor, Mitgründer und Geschäftsführer von Audibene: Absolventen der BWL fehlt es oftmals an Erfahrung und Wissen, wie man nachhaltige digitale Geschäftsmodelle entwickelt und skaliert. An den Universitäten werden häufig noch und nur ausschließlich Offline-Aspekte der Geschäftstätigkeit gelehrt. Das heißt, es wird oftmals von großen Firmen und Offline als Status Quo in der Grundannahme ausgegangen. Der Markt braucht aber Leute, die darüber hinaus Erfahrung gesammelt haben und sich in der Online-Welt der Geschäftsmodelle auskennen. Das haben diese Personen sich oftmals selbst in Firmen oder Marketingagenturen angeeignet. Wir müssen unsere neuen Mitarbeiter daher meist selber ausbilden. Es wäre schön, wenn es in Zukunft universitäre Programme gibt, die ein Gesamtpaket an wirklich relevantem Wissen und Erfahrungen bieten können.

Marco Vietor ist Mitgründer und Geschäftsführer von Audibene, einem Anbieter und Vertreiber hochwertiger Hörgeräte.

Sven GreulichSven Greulich, Partner bei Orrick, Herrington & Sutcliffe: Wir betreuen zahlreiche Kooperationen zwischen jungen Technologieunternehmen und etablierten Corporates und sehen für solche Corporate-Venture-Capital-Investitionen vor dem Hintergrund der umfassenden Digitalisierung und der Industrie 4.0 gerade in Deutschland großes Potential. Erfolgreiche Corporate Venture Capital Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass es gelingt, die Innovationskraft des Startups zielgerichtet mit den technologischen und organisatorischen Kompetenzen des Corporate zu vereinen. Hierfür bedarf es besonders befähigter Mitarbeiter des Corporate, die sich in beiden Welten zu Hause fühlen. Es braucht also unternehmerisch denkende Mitarbeiter die fähig sind, diese für Technologieunternehmen so imminent wichtige Schnittstelle erfolgreich zu gestalten.“

Sven Greulich ist spezialisiert auf komplexe, internationale M&A-Projekte sowie Private Equity und Venture Capital Investitionen bei Orrick, Herrington & Sutcliffe. Ein weiterer Tätigkeitsschwerpunkt liegt in der allgemeinen gesellschaftsrechtlichen Beratung. Greulich berät Technologieunternehmern und ihre Investoren durch alle Wachstumsphasen des Unternehmers.

Thomas Kuhlmann-HahnThomas Kuhlmann, Hahn Gruppe: Wir suchen talentierte Jungunternehmer, die motiviert sind und eine gut fundierte Geschäftsidee vorweisen können. Entscheidend ist darüber hinaus die Persönlichkeit der Gründer: Die Fähigkeit, Mitarbeiter und Kunden für das eigene Vorhaben begeistern zu können, haben wir als sehr wichtigen Faktor für den nachhaltigen Erfolg identifiziert. Bringen die Jungunternehmer zudem noch gewisse soziale Kompetenzen mit, dann steht einer langfristigen Zusammenarbeit mit uns nichts im Wege.

Thomas Kuhlmann ist Mitglied des Vorstands der Hahn Gruppe. Die Investmentgesellschaft mit Sitz in Bergisch Gladbach, Nordrhein-Westfalen, verwaltet aktuell rund 2,5 Milliarden Euro Anlagevermögen und tätigt jährlich Neuinvestitionen in Höhe von 100 bis 200 Millionen Euro in Einkaufs- und Fachmarktzentren. Hahn verfügt über langjährige Management-Expertise in Bezug auf den Einzelhandel, Immobilien und den Kapitalmarkt.

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